У межах серії «Сімейні компанії в кризові часи» Міжнародної академії з дослідження сімейного бізнесу (IFERA) ми з приємністю ділимося з вами інтерв’ю доцента Ранії Лабакі, директорки Центру сімейного бізнесу EDHEC, з Рікардо Хосрі, членом правління Fernand Hosri Group з Лівану.
Історія сімейного бізнесу розпочалась у 1880-х роках, сьогодні родина Хосрі втілює досвід п’яти поколінь.
Fernand Hosri Group працює у різних секторах, включаючи безпеку та телекомунікації, автоматизацію будівництва та комунікації, відновлювані джерела енергії, виробництво товарів широкого вжитку, канцелярських товарів та обладнання, дистрибуцію, видавництво та редагування, страхування, готельно-ресторанну справу та управління майном. Бізнес присутній на місцевих ринках Лівану, ОАЕ, Саудівської Аравії та Франції та забезпечує потреби клієнтів у 26 країнах Близького Сходу та Африки.
Пандемія COVID-19 викликала ланцюгову реакцію у світовій економіці та суспільстві. Ліван, зокрема, вже перебував у політичній, економічній та соціальній кризі до початку пандемії COVID-19. Які саме ділянки вашого сімейного бізнесу зазнали особливих втрат?
Вплив на наш сімейний бізнес був згубним. Економічна криза в Лівані загострилася ще у другому кварталі минулого року, що згодом призвело до поточного колапсу валюти та посилення заходів контролю за капіталом у банківській системі. З березня 2020 р., до всього додалася пандемія COVID-19. Це дуже непросто для будь-якого бізнесу адаптуватися до цих умов. Рівень безробіття безпрецедентний і сягає близько 60%. Сьогодні ми живемо від одного дня до наступного, в режимі виживання.
Загалом, Лівану непогано вдається контролювати кризу в сфері охорони здоров’я, але економічна система – суцільна катастрофа. Ми проходили різні етапи карантинування та усунення обмежень, коли бізнеси поступово розпочали відновлювати роботу з дотриманням суворих заходів. Ми зазнали збитків, як і інші компанії в Лівані, однак, можливо, дещо більше, адже ми – сімейний бізнес. Ми намагалися впоратися з дилемою ухвалення розумних бізнесових рішень, одночасно зважаючи на емоційну прив’язаність до нашого бізнесу та наших працівників, які й є нашою другою родиною.
Ми – сім’я з дуже міцними зв’язками і спільними цінностями. У цього можуть бути свої плюси і мінуси. Серед переваг – ми можемо беззастережно покладатися одне на одного. З іншого боку, ми інколи ухвалюємо рішення повільніше, оскільки всі ми однаково зацікавлені у результатах і маємо думки, що часто різняться. Разом із тим, на щастя, кожен з нас готовий прийняти виклик, адже ми об’єднані довгостроковими цілями та дуже рішучі, що зазвичай є виграшною комбінацією.
Як ці зміни трансформувалися в ініціативи або стратегію?
Саме через цей «сімейний фактор» зарплати наших працівників не зазнавали скорочень з жовтня 2019 р. по квітень 2020 р., незважаючи на кризу та обмежений доступ до роботи. На відміну від інших країн, у нас у Лівані не було антикризового пакету або будь-яких інших заходів з податкового або фінансового стимулювання. З квітня нам довелося пристосовуватися, тому ми скоротили робочий час і підтримували мінімальні показники діяльності з виплатою мінімальної заробітної плати. Ми також адаптували формат роботи, дозволяючи працівникам, коли це можливо, працювати з дому та організовувати конференц-дзвінки, зберігаючи при цьому присутність 20% працівників в офісі. Наш персонал з продажу та дистрибуції, очевидно, не міг виконувати роботу з дому.
Загалом, ми внесли зміни в бізнес-моделі та системи шляхом інновацій та повторного винайдення власної справи, виходу на нові території завдяки зміні орієнтації на зовнішніх ринках. Все це було зроблено у складних фінансових умовах, оскільки наш фінансовий центр знаходився у Лівані, а банківська система падала на очах. Виведення фінансових операцій поза межі країни було однією з альтернатив, однак, виявилося вкрай важким завданням.
В якості торгової компанії впродовж нашої роботи нам вдалося побудувати надійні та довгострокові відносини з нашими партнерами. Ми домовлялися з ними про нові ринки, на які ми попередньо планували виходити, хоча раніше ми не займалися цим напрямком. Отже, ця криза стала можливістю відкрити нові території та підготуватися до того часу, коли обмеження на подорожі будуть скасовані.
Ця криза також дала нам зрозуміти, що ми були недостатньо спритними. Це був своєрідний дзвінок будильника. Отже, ми вирішили запровадити більш гнучку структуру та процеси завдяки ефективнішому плануванню та організаційній структурі. Наприклад, оскільки ми мали перевагу функціонування в якості групи, яка складається з низки організацій, ми вирішили переосмислити групу згідно з секторальною логікою, що дозволить нам пом’якшити удар, якого зазнають наші працівники. За допомогою моделі перехресного розподілу певних напрямків спеціалізованої роботи ми змогли контролювати скорочення зарплат, підвищувати рівень прозорості між нашими компаніями та розробити сценарій розподілу збитків.
Крім цього, тепер, коли ринки та продажі впали, ми передбачили можливості для обслуговування своїх конкурентів. Багато з них також переживають труднощі. Тож, замість того, щоб стояти осторонь і стати свідком їх закриття, ми запропонували їм здавати нам у субпідряд технічну частину. Загалом ми пропонували вертикальне та горизонтальне обслуговування як доповнення до прямих напрямків нашого бізнесу. Спочатку ми почали застосовувати цей підхід до однієї компанії. Оскільки він спрацював, ми розширили його на цілу групу. Таким чином, ми залучили до роботи 12 компаній, включаючи одну нову, яка надає бухгалтерські та фінансові послуги іншим компаніям. Відповідно, наші працівники зараз проходять навчання з різних напрямків бізнесу, стаючи «послами групи» у власній спеціалізованій галузі роботи. Це також дозволяє нам оптимізувати та уніфікувати нашу базу даних та спробувати розширити наш клієнтський портфель, спираючись на наявні довірчі відносини та пропонуючи їм інші наші продукти.
Ми також скористалися пандемією COVID-19 та фінансовою кризою як можливістю перевинайти себе в медичній галузі, що також стало одним з виняткових способів отримати доступ до наших ліквідних коштів з огляду на обмеження в Лівані. Ми відреагували на попит на місцевому ринку поворотом в напрямку персоналізації для корпоративних клієнтів, ставши постачальниками масок та гігієнічних засобів. Ми також розширили та адаптували наш досвід у галузі технологій безпеки телекомунікацій та відновлюваної енергії, сформувавши партнерства, які допомогли нам вивести на ринок екранні детектори температури у пасажирів у районах масового скупчення людей та в громадських портах.
Через нашу мережу ми також знайшли надійних партнерів у царині робототехніки та створили портфель медичного обладнання, включаючи санітарну обробку на основі УФ технології для знищення бактерій та вірусів, включаючи COVID-19. Враховуючи собівартість, ми створили підрозділ, який надає послуги з використанням цієї технології для клієнтів високого класу, таких як школи та лікарні.
Ще кілька місяців тому всі ці заходи не входили у наші плани, однак вони були запроваджені для створення та збереження робочих місць зі збереженням найвищих можливих життєвих стандартів з урахуванням поточних складнощів на ринку.
Сімейні бізнеси відомі своїми цінностями соціальної відповідальності, адже вони виступають своєрідними послами територій, на яких вони базуються. Як вони проявилися у вашій країні?
Ми прив’язані до наших цінностей, бізнесів, працівників та громад. Ми відмовляємося відпускати ситуацію на самоплив. У минулому ми ініціювали низку ініціатив у цьому сенсі. Сімейна ініціатива Eywa, метою якої є розширення можливостей жінок та подолання голоду і бідності, діє уже понад 100 років. Ми створили різні програми з метою допомогти жінкам знайти відповідні робочі місця, надаючи їм можливість залишати своїх дітей у дитячих садках і скористатися вільним часом завдяки забезпеченню щоденного харчування за ціною для домогосподарства. У цьому сенсі, ми робимо позитивний внесок, супроводжуючи жінок через соціальні, культурні та економічні зміни та даючи їм можливість бути активними та продуктивними членами суспільства. Під час кризи моя сестра Каріна Хосрі Бустані вирішила розширити роботу кухні дитячого садка, яка була закрита, і пропонувати доставку додому. За допомогою оновленої бізнес-моделі їй вдалося залучити більшу базу клієнтів та покрити частину витрат, одночасно зберігаючи робочі місця. Це на додаток до всіх бізнес-моделей нашої групи, які ми винайшли або створили заново у дусі соціальної відповідальності і про які я вже розповідав вам.
Як ви готуєтеся до післякризового етапу, враховуючи середньо- та довгострокові виклики, з якими зіштовхнеться сімейний бізнес?
На додаток до всіх змін, що відбуваються в нашому бізнесі, ми також розглядаємо цифрову версію супермаркету, яку ми нещодавно запустили в гірському комплексі, щоб підлаштовуватися під потреби мешканців, які мешкають там. Після цього ми розглянемо можливості для розширення або адаптації моделі на всі наші об’єкти, які не використовуються оптимальним чином.
Водночас ми усвідомлюємо проблеми, які випливають з «прив’язаності до Лівану». Ми стурбовані соціальним впливом кризи, що опосередковано впливає на характер Лівану, тобто «радість від життя». Ми стурбовані щоденною втратою цього відчуття. Ми з труднощами зважуємо окремі рішення, які ми ухвалюємо, серцем і розумом. Наша сім’я займається бізнесом впродовж п’яти поколінь, три з яких – у форматі цієї групи компаній. Протягом багатьох поколінь наша культура та освіта зосереджувалися довкола патріотизму та допомоги іншим. Ми завжди вірили, що навіть коли ми виїдемо геть, то повернемося до Лівану, будемо працювати для і з Лівану. Нам може знадобитися заново винайти роботу у сімейному форматі, щоб обслуговувати сімейний бізнес в межах адаптивної моделі в довгостроковій перспективі.
Впродовж попередніх тижнів у нас була гарна можливість зупинитися та дослухатися до себе. За умови позитивного ставлення, чи можна розглядати цю кризу як можливість покращити наше особисте життя та бізнес? Якщо так, то яким чином?
У мене є план і бажання зробити наш сімейний бізнес членом Клубу Еноха. Я зустрівся з членами Клубу Еноха на конференції і отримав заряд натхнення з їх спроможності провадити бізнес впродовж 200 років. Відтоді у мене з’явилася ця мрія. Мрія, від якої я не можу відмовитися через наявну ситуацію. Ми повинні вижити і пережити це.
Ми могли б сказати собі: «Зупинімося, закриймося, підімо у відпустку, доки ситуація не покращиться». Однак це не наш стиль. Ми хочемо робити це постійно, без перерв. Ми не плануємо здаватися. Якщо ринку немає, ми створимо ринок. Якщо товару немає, ми виготовимо його. Якщо не буде грошей, ми знайдемо гроші. Ми адаптувалися до доволі жорстких заходів з контролю за капіталом у Лівані. Ми працювали понаднормово, щоб знайти вихід із ситуації. Це було зовсім не просто, досі не просто, але ми впевнені, що дістанемося іншого берега і вийдемо з цього випробування сильнішими.
Я практично переконаний у цьому. Мрія про членство у Клубі Еноха – ось справжня мотивація.
