Упродовж 30 років свого існування біотехнологічна галузь привернула понад 300 мільярдів доларів капіталу [Pisano, 2006]. В історії біотеху можна відзначити численні приклади інновацій, які суттєво вплинули на суспільство, починаючи від нових ліків та методів лікування і закінчуючи альтернативними джерелами палива, відновлюваними матеріалами тощо. Однак біотехнологічні компанії, особливо малі та середні, або ті, що тільки починають свій шлях, зіштовхуються зі серйозними проблемами, такими як висока невизначеність, значні витрати та тривалий період досліджень. Ці труднощі є загрозою для прибутковості та виживанню компаній, вони й ускладнюють реалізацію потенційних значущих інновацій. Фінансово біотехнологічна галузь залишається сектором, що розвивається. Навіть у разі комерційного успіху деяких великих гравців галузі та винятковому зростанні доходів, в цілому більшість біотехнологічних фірм не досягають прибутку [Pisano, 2006]. Аналіз бізнес-моделей стає ключовим для розкриття логіки прибутковості цих компаній. Таким чином, вивчаючи те, як підприємства вирішують сучасні виклики, можна зрозуміти, як вони можуть управляти своїм бізнесом, щоб подолати труднощі у майбутньому.
У моїй роботі я визначила дві ключові частини. Перша частина містить огляд літератури щодо різноманітних бізнес-моделей, які використовують компанії в біотех-індустрії. Які висновки я можу зробити з цього дослідження? Це узагальнене дослідження підтвердило мою гіпотезу, що в цьому “відносно молодому секторі майже немає правил або шаблонів”. Практично кожна компанія чи стартап є комбінацію “класичних” бізнес-моделей та “поза класифікаційних” варіантів. З одного боку, це зрозуміло, оскільки підприємництво є процесом експериментів, досліджень та невдач на всіх етапах, від створення продукту до залучення клієнтів. З іншого боку, це також відображає особливості галузі та спроби перетворити наукові відкриття на корисні та прибуткові бізнес-проєкти. Друга частина моєї роботи – це практичний
кейс власного біотех-стартапу, над яким я почала працювати наприкінці 2023 року (під час першого року навчання я мала на меті описувати інший кейс, але див.вище про “підприємництво є процесом експериментів, досліджень та невдач на всіх етапах, від створення продукту до залучення клієнтів і тд.”). На цей момент вдалося розробити MVP продукту, провести сегментацію потенційних клієнтів та провести інсайд-інтерв’ю, визначити розміри потенційного ринку для функціональних напоїв, виявити продукти-конкуренти, та здійснити “пробні продажі” у колі 3F. Процес валідації ідеї триває.
Розглядаючи “конвертацію навчання у…”, я виокремила кілька ключових аспектів. Зокрема, зростання впевненості вибору напрямку (індустрії), що мені резонує. За цей час відбувся запуск нових проєктів і продуктів, а також розширення мого професійного та дружнього кіл знайомств. Важливим елементом була інтеграція практичних інструментів у робочі проєкти, що призвело до покращення ефективності. Під час навчання я зіштовхувалась з темами та інструментами, які вже використовувала раніше. Однак, варто відзначити, що зустрічалися й цілком нові курси, в освоєнні яких робота виявилася тривалою та складною, незавершеною (зокрема, корпоративні фінанси та інвестиції).
Автор: Новосядла Зоряна
