Управління ефективністю завжди було одним із ключових завдань менеджменту. Кожен керівник, команда та компанія постійно шукають можливості покращення власних результатів, досягнення бізнес-завдань більш ефективними підходами. Теорія управління командами пропонує інструменти, завдяки яким люди співпрацюють більш продуктивно, реалізують поставлені цілі меншими зусиллями, працюють більш натхненно. Виклики сьогодення, з якими зіштовхується кожна компанія, ставлять питання щодо інструментів вимірювання показників ефективності. Віддалена робота, з якою більшість українських компаній, зокрема бізнеси, в яких працювала я, зіштовхнулись вперше в часи пандемії COVID, ще більше актуалізувала інструменти оцінки ефективності команд та окремих співробітників. Актуальність цього питання ще більше зросла за часів повномасштабного вторгнення росії на територію України.
Результати одного з досліджень думок співробітників в нашій компанії, яке ми проводили навесні 2022 року, показали, що майже 15% співробітників компанії не мають регулярних зустрічей з керівником, та не отримують зворотний зв’язок, який допомагає їм покращувати свою роботу, а кожен п’ятий співробітник не бачить можливості реалізувати свої кар’єрні цілі в компанії. Разом з тим компанія має амбітні цілі, які під час війни отримали додатковий міжнародний вектор, потребували чіткого розуміння командою та набуття нею нових необхідних для їхньої реалізації навичок. Тож питання, як оцінити внесок кожного зі співробітників в реалізацію цілей компанії, як спланувати розвиток співробітників, який покращить і результати компанії, як забезпечити працівників якісним зворотним зв’язком від лідерів команд, зумовили розробку і впровадження системи управління ефективністю в нашій компанії.
Разом з управлінською командою було розроблено профілі оцінки до кожної ролі в компанії, які складались із професійних навичок (так званих hard skills) та особистих якостей (так званих soft skills). Кожен зі співробітників, які працювали в компанії понад три місяці, пройшов оцінку відповідно до профілю своєї позиції, методом 180 градусів зробив самооцінку та отримав оцінку керівника. За результатами оцінки кожен співробітник мав зустріч з безпосереднім керівником, на якій презентував результати самооцінювання та отримав зворотний зв’язок за результатами оцінки менеджера. Фінальним кроком такої зустрічі, окрім отриманого зворотнього зв’язку, що розвиває, був складений співробітником і затверджений керівником персональний план розвитку для кожного працівника. В результаті проведених зустрічей та складених планів у кожного з працівників з’явилось розуміння, як покращити власну ефективність на своїй позиції, які професійні навички та компетенції необхідно розвивати, а HR командою було складено навчальний план для компанії, на основі якого раніше хаотичне навчання стало спланованим та контрольованим.
Перші швидкі перемоги проєкту пов’язані більшою мірою з наявною тепер можливістю для працівників отримувати регулярний зворотний зв’язок від керівників для більш усвідомленої та натхненної роботи (адже, окрім безпосередньо зустрічі під час оцінки, цикл управління ефективністю передбачає щоквартальні зустрічі для перегляду плану розвитку кожного працівника). Однак, незадоволеність зворотним зв’язком за результатами опитувань співробітників залишається в компанії майже не тому ж рівні. Тож паралельно з фокусом на впровадженні в компанії культури зворотного зв’язку цікаво дослідити причини такого явища. Фокус нового ж циклу оцінки буде на можливості оцінки ефективності покращувати роботу команди в реальному часі, а також на встановлення зв’язків з управлінням винагородою, адже наразі ці два управлінські процеси залишаються розірваними один від одного, бо результати оцінки ефективності впливають на зміну винагороди лише опосередковано.
Автор Мерзлікіна Валерія
Науковий керівник Альхімович Олександра
