Пандемія коронавірусу – важкий момент для управлінських команд та їхніх Рад директорів. Компанії, які можуть реагувати в режимі реального часу на виклики, які швидко змінюються, при цьому прискорюючи довгострокові стратегії, швидше за все, стануть маяками на понівеченому ландшафті посткризової економіки.
Автор: Рутгер фон Пост та Роберт Позен
Ця стаття вперше була опублікована 7 травня 2020 року в MIT Sloan Management Review.
Переклад Центру сімейного бізнесу LvBS.
Примітка редактора: Олівер Вайман відстежує події пов’язані з COVID у режимі реального часу, і ми зібрали необхідні ресурси, щоб допомогти нашим клієнтам та галузям, які вони обслуговують. Будь ласка, продовжуйте відстежувати Oliver Wyman Coronavirus hub, щоб отримувати оновлення.
Ради директорів мають унікальну можливість допомогти управлінським командам досягти такої збалансованості – зосередившись на негайних питаннях, не забуваючи при цьому стежити за горизонтом. Бувши відстороненими від повсякденних операцій, незалежні директори можуть
допомогти управлінським командам, які ведуть війну в тумані, визначити найважливіші фактори виживання, одночасно розкриваючи можливості, які дозволять компанії постати сильнішою в світі, який кардинально зміниться.
Нижче наведено три ефективні практики, які варто застосовувати Радам. Для того, щоб вижити, перша і друга – розуміння ситуації та затвердження плану дій – повинні відбуватися швидко. Третя – продумування стратегічних змін – це більш тривалий процес, який повинен розпочатися, щойно буде забезпечено виживання компанії.
Перевірте фундаментальні засади бізнесу в областях інтенсивного потоку
Під час кризи такого масштабу Рада повинна розуміти, яким чином компанія зможе пережити шторм. Спершу директори повинні звернутися до керівництва з проханням надати глибокий аналіз впливу пандемії на ліквідність компанії.
Раді слід швидко вивчити питання доступу до кредитних ліній та меж заборгованостей, а також фінансові наслідки запланованих видатків, викупу акцій та дивідендів акціонерів.
Раді також слід запропонувати керівництву розглянути потенційні ключові моменти. Наприклад, що сталося б, якби відбувся серйозний злам в безпеці даних? Як компанія продовжувала б працювати, якби її лінії постачання були відрізані через державні обмеження? Що сталося б, якби вірус швидко поширився серед частини робочої сили компанії?
Корисним способом привернути увагу управлінської команди до зон, які мають найбільший ризик дестабілізації, є системний аналіз впливу пандемії на відносини компанії з ключовими групами зацікавлених сторін – акціонерами, замовниками, працівниками, постачальниками та владою. Директори повинні попросити керівництво поспілкуватись з представниками усіх п’яти
зацікавлених груп, щоб отримати їх реакцію на кризу. Потім, коли Рада затвердить план дій, керівництво повинно негайно повідомити всі основні моменти всім зацікавленим сторонам.
Затвердити план дій з кількома різними сценаріями
Оскільки цей навчальний процес все ще відбувається, Рада повинна попросити керівництво підготувати план дій негайно, а не чекати, поки вони зберуть усі дані та завершать кожен аналіз. Такий обачний темп буде неможливим, враховуючи безпрецедентний масштаб, швидкість і глибину нинішньої кризи.
Дотримуватись наявних процедур та процесів управління – це було б як керувати автомобілем, дивлячись у дзеркало заднього виду.
Початковий план дій повинен зосереджуватись на виживанні, все зрозуміло та просто. Він повинен вирішити проблеми ліквідності, з якими стикається компанія. Наприклад, компанія може вирішити зупинити викуп акцій та зменшити дивіденди. Вона може також рефінансувати певні облігації, скоротити кредитні лінії та попросити про звільнення від сплати заборгованості. У плані дій Рада повинна також вирішити, чи продовжувати заплановані операції, скоротити чи розширити внутрішні проекти та брати участь у відповідних державних програмах.
Ради директорів займають унікальне місце, що дозволяє допомогти управлінським командам прокласти шлях в умовах поточної кризи та за її межами.
Однак характерною рисою цієї пандемії є її невизначена тривалість. Ніхто не знає, скільки це триватиме, або як швидко світ нормалізується – що б це не означало. Наслідки пандемії можуть тривати рік-два, поки не з’явиться ефективна вакцина, яка широко розповсюджуватиметься. Якщо це так, деякі компанії з продажу нерухомості та роздрібної торгівлі можуть зазнати краху, оскільки Інтернет-платформи стають дедалі більше домінантними.
Таким чином, враховуючи високий рівень невизначеності щодо тривалості пандемії, Ради повинні підштовхнути управлінські команди до розробки додаткових планів дій для сценаріїв, розрахованих на довший час. Вони можуть охоплювати шість місяців, один рік і навіть два роки.
Здійснення цього вимагає глибокої довіри між керівництвом та Радою, а також спільного бачення, яке може швидко розвиватися. Тож директори повинні часто отримувати оновлення, можливо, навіть щотижня, поки не буде забезпечено виживання. І Рада повинна бути відкритою для прийняття модифікованих правил діяльності під час кризи. Наприклад, між офіційними
засіданнями кожен комітет Ради може неформально співпрацювати з керівництвом з відповідних тем, таких як перегляд акційних винагород у комітеті з компенсацій та розробка нової інформації про ризики в комітеті з аудиту.
Поділіться баченням стратегії з вашого пункту спостережень
Невдовзі після того, як директори затвердять план дій разом із альтернативними сценаріями, їм слід зосередитися на вирішенні нових загроз та створенні нових можливостей. Управлінським командам надзвичайно важко брати участь у довгостроковому стратегічному мисленні без надійних даних у розпал глобальної пандемії. Використовуючи конкретні галузі знань або
пов’язуючи управлінські команди з людьми в їхніх мережах, директори можуть допомогти керівництву думати про майбутнє стратегічно. Хоча пандемія спричинить безліч проблем, вона також створить широкий спектр нових можливостей.
Директорам слід почати зі спроб спроектувати ситуацію, в якій опиниться компанія в її конкурентному всесвіту після того, як коронавірус вщухне. Чи може компанія стати сильним гравцем, оскільки збільшила свою клієнтську базу та доходи? А чи компанія, ймовірно, буде істотно ослабленою пандемією, особливо якщо криза триватиме рік чи довше?
На основі цих прогнозів Рада повинна підняти ширші питання щодо майбутньої стратегії компанії. Ось кілька напрямків, де Рада повинна бути наполегливою:
1. Реструктуризація бізнесу. Якщо після пандемії компанія, ймовірно, опиниться у відносно сильному становищі, чи повинна вона придбати конкурентів, які зазнали серйозних збитків? Або розширити свою діяльність на нові напрямки бізнесу чи нові локації? З іншого боку, якщо компанія, ймовірно, опиниться у відносно слабкому становищі після пандемії, чи повинна вона
вдатись до «отруйної таблетки», щоб стримати мисливців за дешевизною, позбавлятися малоприбуткових підрозділів або домагатися злиття з більш сильним партнером?
2. Оптимізація людського капіталу. Пандемія, ймовірно, матиме значний вплив на те, як співробітники працюватимуть у майбутньому. Як компанія повинна підтримувати працівників, які, можливо, захочуть працювати вдома хоча б частину тижня, зберігаючи при цьому високий рівень продуктивності? Оскільки пандемія прискорює тенденцію до цифрової економіки, які вміння та моделі навчання будуть потрібні, щоб компанія працювала по-новому? Як
зміниться практика набору персоналу та навчальні програми?
3. Реорганізація діяльності компанії. Враховуючи очікуваний спад глобалізації, чи потрібно компанії більше диверсифікувати свій ланцюг постачання? І чи слід їй розробити запас критично важливих операційних даних, щоб під час наступної кризи не виявитись непідготовленою? Як
компанія може перевірити та впровадити альтернативні варіанти складування, доставки та транспортування фізичних товарів? І як можна збільшити використання робототехніки та інших нових технологій для підвищення продуктивності?
4. Адаптація до нової поведінки клієнтів. Оскільки багато кому з нас довелось залишитись вдома, змінилося і те,що ми споживаємо, і те, як ми його споживаємо. Наскільки постійними стануть ці зміни в звичках споживання та чи залишаться вони після пандемії? У певних галузях, таких як розваги та роздрібна торгівля, Інтернет-канали можуть у значній мірі замінити заклади які
працювали «в живу». Хоча онлайн-платформи можуть ставати більш домінантними, споживачі також можуть вимагати більш жорсткого регулювання.
Хоча ми не можемо точно передбачити, які зміни відбудуться внаслідок коронавірусної кризи, ми можемо передбачити, що відбудуться серйозні потрясіння як з боку попиту, так і з боку пропозицій компаній. У цьому контексті Ради директорів стануть ще важливішими – щоб направляти компанії у цей період суттєвої невизначеності та допомагати їм розробляти стратегії ,
щоб впоратись з хоробрим новим світом, який чекає на нас попереду.
До речі, LvBS Consulting вже запустив проєкт «Дорадча рада». Це ініціатива, яка покликана стати підтримкою для малого та середнього бізнесу у час трансформації та змін. LvBS Consulting організовує консультаційні сесії за участі експертів, підібраних з урахуванням викликів, які керівник компанії декларує на момент звернення.
Дізнатися більше про проєкт «Дорадча рада» від LvBS Consulting
