Ми всі маємо упередження і стереотипи. Найпростіший приклад: чомусь думають, що IT-фахівець – це насамперед, чоловік, віком до 30 років, адже це нова спеціальність, яка активно розвивається, і старші люди наче не можуть працювати в цій галузі тощо. Насправді це – наші домисли, схильність шукати у всьому певні ознаки, які ми нав’язуємо і в межах роботи нашої компанії. Часто керівники використовують власний досвід і такі домисли та стереотипи як підставу для прийняття рішень. Про те, чому рішення, прийняті у такий спосіб, не релевантні та про те, як приймати їх на основі твердих фактів й аналітики розповідає викладач LvBS, голова компанії «Аnalytical Boutique», консультант із питань бізнес-аналізу й аналітичного CRM Костянтин Пацера.
Просто зібрати дані – цього недостатньо.
Існує «інтуїція» як спосіб вирішення завдань на основі минулого досвіду та проникливості, що часто межує зі створенням певних міфів і намагання в них вірити. Наприклад, ми пояснюємо певні процеси в компанії власними домислами. Але ж не факт, що якщо ми проаналізуємо дані, то ці домисли підтвердяться. Ще одна велика проблема: «домисли», безпідставну позицію чи «чуйку» часто видають за експертну думку, на якій ґрунтують прийняття рішень.
Компанії, які намагаються аналізувати власну діяльність ґрунтовно, збирають дуже багато інформації. Однак, часто в результаті накопичуються гігабайти інформації, котрі компанія не використовує або використовує лише частково. Даних сьогодні збирають набагато більше, ніж потрібно для аналізу. Чому? Просто тому, що з’явилися майже безмежні можливості для цього. У результаті, даних багато, а користі, яку компанії одержують із них, мало. Рано чи пізно керівники таких компаній віддадуть перевагу цінності цих даних, а не їх кількості.
Проблеми менеджерів при прийнятті рішень на основі аналітики.
Часто поняття «аналітики» мені трапляється при створенні чи автоматичному отриманні звітів. Чому це неправильно? Тому що звітність, по суті, – це визначений опис ситуації, яка вже сталася. Вона показує загальні, агреговані цифри, котрі дуже часто потребують додаткової інтерпретації. Адже звіт – це просто більш зручний спосіб опису того, що відбувалося, але казати, що аналітика вже міститься у звітах – неправильно. Звіт лише відображає «загальну картинку» без будь-якої інтерпретації.
Чому керівники називають звіти аналітикою? Проблема в обох сторонах: і у відділі аналітики, і в управлінцях. Часто керівник згоден одержати просто цифру, бо не очікує, що аналітик може й повинен дати рекомендації, а аналітик у цей час не розуміє, чого саме потребує його замовник.
Тим часом аналітика – це насамперед, конкретні висновки, корисні для бізнесу. І з цих висновків повинно бути можливо сформувати рекомендації, як можна покращити ситуацію, підвищити показники. Саме така мета аналітики: не просто підсумовувати, але й сприяти росту і розвитку компанії.
Спрощення ускладнює.
Люди, які не дуже орієнтуються в аналітиці, тяжіють до спрощення інформації. Чому так трапляється? Ми не надто охоче погоджуємося з тим, що чогось не знаємо, не визнаємо власної некомпетентності в дечому. Це дуже давній механізм, притаманний людині: якщо щось нам не зрозуміло, ми кажемо, що це неправильно. А якщо це неправильно, то ми це не використовуємо. Але ніколи не визнаємо, що ми в чомусь «не дотягуємо». Через це можна помилитися та прийняти неправильне рішення. Якщо ми говоримо про аналітику, яка дає рекомендації , то менеджерам варто принаймні орієнтуватися в тому, які етапи робить аналітик, щоб одержати результат. Це підводить до висновку, що самого аналітика в компанії не достатньо, менеджер або керівник бізнесу теж повинен мати якесь базове розуміння аналітичних методів, як і з маркетингу, фінансів, операційної діяльності, логістики. Він не мусить бути фахівцем, але повинен розуміти основи. Саме до цього розуміння потрібно йти.
Як запровадити культуру прийняття рішень на основі аналітики в компанії?
Насамперед, драйвером розвитку аналітики в компанії повинен бути керівник. Чому? Тому що саме він приносить певну культуру прийняття рішень на основі інформації. Якщо керівник каже: «Я приймаю рішення на основі власної інтуїції та домислів і аналітика мені не потрібна», то, відповідно, всі робитимуть так само. Якщо керівник вимагає, щоб усі рішення та дії ґрунтувалися на конкретних цифрах, достовірній інформації, то тоді ця компанія приходить до того, що її працівники починають ґрунтувати рішення на аналітиці.
Щодо технічної частини збору аналітики, то це, звичайно, прерогатива IT-спеціалістів. Але стратегічною організацією процесу збору інформації повинні займатися люди, які приймають рішення на основі цих даних. Саме вони мають сказати, яких конкретно даних їм бракує, організувати процес збору цієї інформації і передати його в інші департаменти, що займатимуться технічною роботою. Аналітика – це наскрізна річ, яка проймає всі рівні управління та інтегрується в компанію від самого верху до низу, від управління до функцій та процесів.
Якими повинні бути вимоги керівника до аналітиків?
Насамперед, керівник повинен виставляти вимоги сам до себе, а вже потім до аналітиків. Тут перш за все йдеться про спосіб прийняття рішень на основі інформації та цифр, а не тільки «чуйки».
Якщо ми говоримо про керівника підприємства, то вимогу про прийняття рішень на основі інформації потрібно донести до рівня функцій. У роботі з аналітиками треба чітко сформулювати свої очікування, усвідомлюючи, що результатом роботи повинен бути не звіт, а висновки про проблему та рекомендації, як її усунути. Ставлячи завдання аналітикові, варто говорити категорією бізнес-проблеми. Не треба боятися сказати: «Допоможи мені вирішити проблему». Адже це додає роботі аналітика відповідальності, надихає його більше долучитися до процесу виконання завдання. Правильно вмотивований аналітик завжди повинен орієнтуватися на процес, а не результат.
Нагадуємо, що у вас ще є можливість зареєструватися на програму «Аналітика для бізнесу: практичні інструменти». Деталі та реєстрація за посиланням: https://lvbs.top/mzz
