«Жага інновацій починається з глибокого відчуття дискомфорту, також важливе критичне мислення і постійна ревізія свого становища. Скромність, відчуття дискомфорту і переосмислення призводить до того, що людина починає шукати нові інноваційні рішення».
Чим є сьогодні інновації для бізнесу – трендом чи засобом виживання? З цим спробували розібратися учасники однойменної дискусії у межах міжнародної конференції INTRO-2018 у Львівській бізнес-школі УКУ (LvBS). Про інновації дискутували: Юлія Порошенко, співзасновниця «Radar Tech, «AgroHub», Кирило Криволап, асоційований партнер «Civitta», Андрій Павлів, CEO «N-iX», голова наглядової ради Львівського ІТ Кластера, Олександр Стоянов, керівник департаменту СМБ «Київстар». Модератор: маркетинг-директор компанії «Кормотех», випускник програми Key Executive MBA LvBS – Ігор Блистів.
Інновації в компаніях – це тренд чи спосіб виживання?
Андрій Павлів: Інновації – це нова реальність, в якій живуть існуючі компанії, а стартапи і їх залучення – це тренд. Великі компанії можуть впроваджувати інновації різними шляхами: через залучення стартапів, співпраці з інноваційними партнерами чи консультантами, які їм допомагають у діджитал-стратегіях, вони можуть мати внутрішні стратегії побудови інновацій. Внутрішні інноватори, глибоко вивчаючи дані, що їх генерує компанія, власне і пробують винайти інноваційні бізнес-моделі. Вони дуже добре розуміють, як максимізувати вплив ресурсів у інноваційному світі, тоді стратегія починає реалізовуватися більш прибутково.
Які атрибути необхідні для того, аби в компанії зародилися інновації?
Юлія Порошенко: Є три головні складові: right people, right culture and right processes:
– Люди, які будуть заряджені на інновації, які готові пробувати щось нове і не бояться провалів. Це – люди-інноватори, вони бачать системно там, де інші бачать невпорядковані елементи.
– Інноваційна культура, яка сприятиме розвитку інновацій та кілька факторів, які її визначають: цінності і ресурси (компанія має розуміти, чи достатньо у неї ресурсів – грошових, часових, для певних експериментів і спроб).
– Бізнес-процеси. Нереально запропонувати інноваційний аудит компанії, у якої всі документи в паперовому вигляді. Спочатку треба все діджиталізувати, ввести в систему, накопичити дані і тільки потім впроваджувати нові технології типу machine learning, big data і т.д.
Як прищепити ген інноваційності у корпоративній культурі, зокрема, як це втілити на практиці в Україні?
Олександр Стоянов: Одна з цінностей компанії, в якій я працюю – це інновації, тому топ-менеджмент дає можливість пробувати і, певною мірою, ризикувати. Це притаманно переважно великим компаніям, у яких є фінанси для спроб і ризиків. Ми розробили для себе гібридну форму співпраці: коли ми партнеримося з малим бізнесом і створюємо щось нове, ділимо зону відповідальності навпіл. Це не зовсім традиційна модель, переважно інновації розвивають шляхом top-down: ти заручаєшся підтримкою топ-менеджменту, вони виділяють ресурс, спускають ініціативу по вертикалі і всі тебе підтримують. У нас дещо інша модель: ми почали працювати без будь-яких бюджетів, після кількох спроб представили 5 нових уже проданих проектів, а тоді отримали додаткові інвестиції на розвиток наступних проектів. Це – нестандартна модель bottom-up. Вона складна, але якщо ти хочеш, щоб на тебе звернули увагу, почни заробляти гроші. Новація – це ідея, а інновація – це бізнес, а ми намагаємося розвивати саме бізнес. Те, що не продається, нам, швидше за все, не цікаве.
Якщо запроваджувати інновації, то через стартапи, чи краще прищеплювати дух інновацій, змінювати корпоративну культуру?
Юлія Порошенко: Ці процеси мають йти паралельно, вони взаємопов’язані. Тобто, якщо в компанії немає корпоративної культури, то робота зі стартапом, в кращому випадку, триватиме занадто довго, в гіршому – стартап не затримається і піде шукати щастя в іншому місці. Це одна із проблем в Україні – в корпораціях інноваційна корпоративна культура недостатньо розвинена. Ми цікавилися у компаній, які поїхали на Захід, а не виходили на український ринок, чому вони так зробили? І отримали відповідь, що це було виключно бізнес-рішення: там контакти частіше транслюються у безпосередній продаж. У розвинених країнах є більше розуміння, що таке інновації, чого від них чекати і що ефект від них не завжди миттєвий, але у довгостроковій перспективі допоможе отримати конкурентну перевагу. Тож, треба все робити одночасно: готувати грунт, вчити співробітників, показувати success-кейси, робити маленькі пілоти і на них показувати результативність рішень, а з іншого боку стартапам потрібно допомагати налагодити startup corporate engagement і тоді це буде успішним.
Яка модель є більш ефективною – інновації в компаніях, виділення інновацій у стартапи, чи змішана модель?
Кирило Криволап: Точно змішана модель. Є кілька джерел, звідки можуть взятися можливості:
– Active search – це коли знаєш, що таке innovation agenda і шукаєш, які проблеми ти хотів би вирішити.
– Previous knowledge, коли є накопичена експертиза. Ким би ти не був, найрозумніші люди працюють не на тебе. Ти маєш бути відкритим і взаємодіяти.
– Awarness – бути в курсі. Коли компанія інвестує у стартапи чи стартап-акселератори, потрібно розуміти, що на ці ідеї та їхніх фаундерів витрачено неспівмірно менше, ніж би працівники компанії самі шукали ці ідеї цілими департаментами. У компанії має бути Chief Innovation Officer, у якого є карт-бланш пробувати та експериментувати.
Як запускаються системні інновації у великих компаніях і що може слугувати метрикою їхньої ефективності?
Кирило Криволап: На Заході міряють кількостями створених нових підприємств в середині корпорації, також метрикою може бути кількість залучених людей та ініціатив для інновацій. Є різні формати розвитку інкубаційної частини: муніципальні інкубатори (офіс-спейси чи муніципальні приміщення, де можуть бути реалізовані нові бізнеси). Є формати вечірніх шкіл стартаперів. Наприклад, якщо у вас є нова ідея, вам не обов’язково одразу звільнятися з основної роботи, у вечірніх школах анонімних стартаперів ви вчитеся валідувати свою ідею (злетить-не злетить), і тільки потім приймаєте рішення про звільнення. Також внутрішні відбори, пропаганда, awareness, що: «Компанія шукає нові ідеї, зголошуйтесь!». Бо, наприклад, працівники компанії Ericson в курилках обговорюють просто геніальні ідеї, які телеком-операторам дали б можливість заробляти мільйони, але далі курилок ідеї не йдуть.
У книжці «Дилема інноватора» Клейтон Крістенсен говорить про 3 китів: ресурси, процеси і цінності. На вашу думку, що є найважливішим з цих трьох речей і що найважче скопіювати іншим компаніям?
Андрій Павлів: Ресурси і процеси – це щось унікальне. Культура утворюється завдяки ресурсам та процесам. Коли ти маєш команду інноваторів та інноваційний процес, тоді іншій компанії це важче скопіювати.
Юлія Порошенко: Мені здається, що ці три поняття тісно взаємопов’язані: якщо є процес, то в ньому є люди (ресурс) і в цих людей є цінності, ось і є рецепт правильних інновацій.
Які найбільш ефективні методи збору ідей для інновацій і їх впровадження у великих корпораціях?
Кирило Криволап: Для початку компанія, якій треба вирішити певну проблему, має зробити таку річ, як innovation agenda – чітко ідентифікувати, якого роду інновації вона шукає, з якою ефективністю та як вона їх буде впроваджувати. Якщо компанія не знає, що вона хоче, вона має скласти innovation landscaping, зібрати тренди, кращі практики і підібрати під це інструмент. Тобто збір ідей від працівників і преміювання за ці ідеї – то чому ні? Інша справа: якщо це високорозвинена компанія, то на заклик: «Давайте, придумайте», – можливо там і не знайдеш нічого, тому що всі ідеї вже давно придумані і нові ідеї – наївні. Тоді потрібно створювати innovation landscaping, digital lab, інвестувати в junior або senior venture builder і так далі. Адже для вишуканих і складних ідей на ринку пропозицій може і не бути, тому треба «брати лопату в руки» і копати самостійно.
Як підтримувати інновації у старапах, щоб не згасав запал і не було вигорання?
Юлія Порошенко: Важливо, щоб середовище, в якому живуть стартапи, було живильним і щоб поруч були інші компанії зі своїми труднощами, які вони долають. Також важливо знайти правильного ментора, який не тільки буде давати фідбеки і допомогу, але й мотивувати, коли цей запал згасає. Потрібно ставити високі цілі, мріяти, у порівнянні з цим усі труднощі будуть видаватися не такими суттєвими.
Олександр Стоянов: А ще дуже важливо давати працівникам відчуття причетності до чогось великого.
Андрій Павлів: Важливо, щоб фаундер в компанії розумів, що він – єдиний драйвер і відповідає за стартап. Інколи молоді стартапери можуть перекладати відповідальність на менторів, на інкубатори, на ще щось – це створює їм дещо парникові умови і вони не дуже переймаються, якщо у них не вийшло. Таким чином вони мігрують між інкубаторами з усе новими і новими ідеями. Мені подобається, коли фаундер бореться, коли він на межі виживання і успіх для нього життєво важливий.
Що важливо у переході компанії від стандартної моделі до інноваційної і що б ви порадили українським компаніям, які хочуть бути в пулі світових компаній, на що їм звернути увагу і від чого відмовитись?
Олександр Стоянов: Вони мають думати про те, для якого ринку створюють продукт. Бо частина інновацій не проектується на український ринок, він ще не є достатньо зрілим. Якщо це не соціальний, а бізнес-продукт, орієнтуйтеся на кінцеву ціль: отримання прибутку, кейс має бути чітко прорахований з окупністю не більше як за рік.
Юлія Порошенко: Інновації – це не тільки про технології, вони і в бізнес-процесах, і в продажу, як от Netflix – у них не було якихось інноваційних технологій, вони повністю змінили підхід до продажу і так завоювали ринок. Інший приклад – компанія WakaWaka, що займається виробництвом ліхтариків на сонячних батарейках. Спочатку проект розроблявся для бідних країн Африки, але навіть попри дешеву ціну, він був не дуже доступним для споживачів країн третього світу. І коли компанія почала продавати ліхтарики у розвинених країнах, але зі слоганом: «купуєш один – даруєш ще один», тобто цей другий ліхтарик був елементом благочинності і надсилався в потребуючу країну. Такий інноваційний вид продажу допоміг WakaWaka вийти на зовсім інший рівень та нести соціальну функцію. Отож, можливостей є багато, треба вміти їх бачити.
Кирило Криволап: Жага інновацій починається з глибокого відчуття дискомфорту, також важливе критичне мислення і постійна ревізія свого становища. Скромність, відчуття дискомфорту і переосмислення призводить до того, що людина починає шукати нові інноваційні рішення.
Андрій Павлів: Моя основна рекомендація – в першу чергу треба знати себе. Самоусвідомлення компаній приходить через аналітику показників, тоді ти дуже добре розумієш свій бізнес і можеш відчути, що робити далі та як розвивати інновації.
Підготувала Свілана Кирильчук, PR/Event manager LvBS
