Коли приходять важкі часи, то від лідерів не очікують ідеальності та того, що їм усе відомо. У них хочуть побачити відвагу, відданість та прозорість у діях.
Криза, спричинена Covid-19, призвела до розуміння, що світ потребує справжніх лідерів. І не важливо, про яку сферу діяльності йдеться – приватний сектор, публічний чи військовий. Кризове лідерство стало первинною потребою у боротьбі за краще, більш безпечне майбутнє. Менеджерка Центру лідерства УКУ Андріанна Білаш – про те, як справжньому лідеру визначити усі закікавлені сторони, надати їм цінність та залучити до реалізації завдань.
Чому криза є руйнівною і чому нею так важко управляти?
Можна давати безліч визначень поняття «криза». Але у них завжди будуть присутні два моменти. Перший, криза завжди асоціюється з тим, що щось буде по-іншому. На те, що будуть зміни, труднощі. Другий, люди теж усвідомлюють, що справи можуть змінитися на гірше.
Передбачити майбутнє неможливо, проте коли переживаємо спади, то втрачається відчуття безпечності, яке присутнє у спокійні часи. «Я сьогодні пережив цей важкий день і впорався з усіма труднощами. То завтра теж все зможу». У кризу люди втрачають цю впевненість.
Коли приходять важкі часи, то від лідерів не очікують ідеальності та того, що їм усе відомо. У них хочуть побачити відвагу, відданість та прозорість у діях.
Кризове лідерство – це про залучення, розуміння усіх зацікавлених сторін.
Наріжним каменем у кризовому лідерстві є задоволення потреб та очікувань усіх зацікавлених сторін. І їх є дуже багато. Постає питання: «Як одному лідеру впоратися з цим нелегким завданням?»
Лідери обов’язково мають визначити усіх, хто тою чи іншою мірою є дотичними до кризової ситуації. Потім розставити пріоритети, розробити план і спробувати задовольнити потреби усіх зацікавлених сторін або стейкхолдерів.
План дій на випадок, «якщо настане криза» сьогодні уже не працює. У 21 столітті слово «якщо» світові лідери замінили на «коли». Це дозволяє бути більш готовими до кризи.
Перша трудність, з якою стикаються лідери – це якраз і є визначення стейкхолдерів, які мають відношення до організації, установи, підприємства. Друга – як об’єднати і залучити усі ці зацікавлені сторони. Часто буває так, що в компаніях уже існують окремі департаменти, які відповідальні за ті чи іншу групи. Наприклад, HR-департамент відповідає за працівників, відділ продажів – здебільшого за відносини з клієнтами, новими замовниками тощо. Виклик, що постає перед лідером у складні часи – це об’єднати усі ці групи і зробити комунікацію ефективною, такою, що збільшить усі шанси задовольнити потреби кожного. Важливо і те, що кожній групі слід надавати певну цінність.
Розуміти бізнес означає бачити взаємовідносини, які виникають між зацікавленими сторонами.
Стейкхолдери будуть мотивовані до залученості, якщо отримають переваги, що дорівнюють або є більшими за розмір внесків, яких від них вимагають. Чітке розмежування переваг і внесків дозволяє опанувати мистецтво, що зветься «stakeholders management».
Тобто, правило працює, коли задовільняються обидві сторони рівняння: внески = вигодам.
І в часи кризи цього правила слід дотримуватися найбільше. Але пам’ятаймо, і вигоди, і внески не є лише матеріальними речами. І коли все йде не по плану, то саме ці матеріальні виміри матимуть найменше значення. Ключову роль відіграватимуть емоції, очікування, прагнення. Правильним буде фокус не на вирішення економічних (фінансових) аспектів, а на ставлення до усіх стейкхолдерів, як до однієї великої організаційної сім’ї.
Допоміжним, і навіть дуже, буде аналіз кризової ситуації з точки зору кожного стейкхолдера. При цьому лідери зрозуміють, що кожна з груп стейкхолдерів очікуватиме на дії, які будуть суперечити одна одній. Наприклад, клієнти очікуватимуть, що компанія ризикне і таки прийме непопулярне рішення, в той час як влада та інвестори сподіватимуться на спокійні, найменш ризикові рішення. І як бути? Що робити лідерам?
Що повинні усвідомлювати лідери про стейкхолдерів у переломні моменти?
З точки зору клієнтів (споживачів), вкрай важливо для лідерів проявляти таку чесноту, як підзвітність. Демонстрація відповідальності за прийняті рішення та їх наслідки породжує відчуття довіри, а отже і прозорості.
Також великою помилкою є те, що компанії не думають заздалегідь про питання, які стосуються працівників під час кризи. Як тільки настають скрутні часи, на перший план виходить вирішення інтересів не працівників, а клієнтів. Парадокс у тому, що задоволення потреб клієнтів напряму залежить від вирішення проблем внутрішньої команди.
Окрім того не можна залишати осторонь інтереси таких зацікавлених сторін, як медіа та інвестори. Це два цілком різних стейкхолдери, дві відмінні групи інтересів. Одні змагаються за історії (а в кризові часи – особливо за історії поразок), а інші – за збереження капіталу, отримання прибутку. Об’єднує їх те, які відносини компанія вибудувала з цими сторонами до кризи.
Не популярними, але правильними є зусилля, направлені на розуміння ситуації з точки зору конкурентів. Бо компанія як лідер є відповідальною за наслідки прийнятих рішень і їх вплив на всю індустрію, що, у свою чергу, торкає інтереси конкурентів. Тому, якщо організація вже зіткнулася з новими викликами, нехай її дії будуть зразком для компаній-конкурентів.
Отже, щоб компанія і її лідери були ефективними в управлінні зацікавленими сторонами під час кризи, слід дотримуватись наступних кроків:
- Обов’язково визначити усі зацікавлені сторони.
- Ідентифікувати інтереси кожної з груп зацікавлених сторін, оцінивши ситуацію з їхньої точки зору. Це дозволить зрозуміти, яке саме повідомлення слід донести до конкретного стейкхолдера.
- Пріоритезувавши, залучити кожну зацікавлену сторону. Донести те, на що очікують.
Авторська колонка є відображенням суб’єктивної позиції автора. Редакція «Твого міста» не завжди поділяє думки, висловлені в колонках, та готова надати незгодним можливість аргументованої відповіді.
Повна або часткова републікація тексту без письмової згоди редакції забороняється і вважається порушенням авторських прав.
«Твоє місто» спільно з Львівською бізнес-школою реалізовують проєкт «Підтримка українського бізнесу в час кризи», який виконується в межах Проєкту «Зміцнення громадської довіри» (UCBI II), що фінансується Агентством США з міжнародного розвитку (USAID).
