Щорічний форум HR-Days in Ukraine 26-27 липня зібрав у Києві спільноту HR-фахівців з багатьох українських та міжнародних компаній. Львівська бізнес-школа УКУ (LvBS) та магістерська програма MA in Human Resources and Organization Development виступили інформаційними партнерами події. Викладач LvBS Андрій Рождественський став модератором воркшопу на тему «Оцінка персоналу», де Максим Іванов, заступник директора групи компаній «Нові продукти», ділився досвідом проведення оцінки персоналу. Нижче – найцікавіші тези воркшопу.
Оцінка персоналу перш за все залежить від того, яких працівників ми оцінюємо: зовнішня (для оцінки топ-менеджменту) чи внутрішня (для рядових працівників). На те, як каскадують KPI (Key Performance Indicators – ключові показники ефективності) на підлеглих, впливає те, як формують їх для керівників, оцінка ефективності яких залежить від прибутків компанії. У нашій компанії КРІ на 100% «прив’язують» до фінансових показників відділу продажу. Адже рівень прибутку компанії залежить від ефективності роботи кожного працівника.
Back-office оцінюють залежно від плану компанії на рік. Відбувається стратегічна нарада, дані з якої потім розбивають на 3-5 показників, і вже за рівнем реалізації цих планів та їхнього впливу на прибуток компанії, оцінюють back-office. Тут уже завдання топ-менеджера зробити так, щоб всі цілі були досягнуті та кожен отримав свій місячний/річний бонус.
Щодо бонусів, мотивації, премій, то кожен відділ отримує їх по-різному: топ-менеджмент отримує річну премію, рядові працівники – щоквартальну, а працівники відділу продажу – щомісячну. Також є номінації, як от «Найкращий працівник року», переможці яких також отримують бонуси.
Впровадження системи оцінювання персоналу повинне опиратися на зрілість топ-менеджменту компанії, адже важливо розуміти, що це питання зворотного зв’язку, і для цього необхідні серйозні управлінські навики. Керівнику треба добре відчувати, кому сказати «дякую», а кому – «ти недопрацьовуєш», і ще й бути готовим інколи чути відмову працівника, якому не цікава премія, адже він заздалегідь відчуває, що не впорається з навантаженням.
Оцінка – це завжди двосторонній діалог аргументованих та обґрунтованих feedback-ів, адже оцінює як топ-менеджмент рядових працівників, так і працівники – топ-менеджмент. Тільки тоді ця оцінка об’єктивна і оцінювання має сенс.
Викладач LvBS Андрій Рождественський підсумував майстер-клас трьома висновками:
- Кожен HR повинен розуміти, що оцінка персоналу залежить від бізнес-стратегії компанії. Для того, щоб провести якісну оцінку та ефективно виконувати свою функцію в компанії, HR повинен досконало розуміти цю стратегію та підсилювати її своєю діяльністю.
- Є різні компанії, і навіть найбільш сучасні інноваційні практики оцінювання, які добре подіяли в одній компанії, не завжди спрацюють в іншій. Адже це, як знання, що не діють без практики, та практика, хаотична, якщо без знань. А для того, щоб розуміти, як провести оцінку в компанії, в якій він працює, HR повинен розуміти усі бізнес-процеси, що він може зробити, лише маючи професійну освіту високого рівня.
- Потрібно дослідити бізнес-процеси компанії від стратегії до бюджету, щоб зрозуміти, яка саме оцінка персоналу потрібна вашій організації. Адже саме оцінка показує те, які ризики може зустріти організація в майбутньому, і випередити їх.
Оцінка персоналу – це те, що і теоретично, і практично (на кейсах) вивчають учасники MA in Human Resources and Organization Development на курсах програми. Набір у нову групу магістерської програми з управління персоналом триває у LvBS.
З двох днів майстер-класів, лекцій, доповідей та презентацій у межах щорічного форуму HR-Days in Ukraine, ми зібрали для вас топ-тези та класифікувати їх за темами, які обговорювали учасники.
Управлінці – HR – працівники
Скорочення дистанції між працівниками і менеджментом дуже сприяє ефективності управління персоналом. Існує ряд компаній, організаційна культура яких базується пройшла численні етапи розвитку та “доросла” до так званої «холакратії»: там є департаменти, але вони не мають керівників. Усі – рівні.
Для побудови якісної HR-стратегії основою є бізнес-пріоритети компанії.
У контексті управління талантами згадували про модель компетенцій якпортрет ідеального працівника. Ця модель має три рівні:
- Загальнокорпоративні. Компетенції, що ґрунтуються на цінностях компанії.
- Функціональні. Це професійні уміння та навики працівника.
- Управлінські. Компетенції, якими повинні володіти керівники. Одна них – уміння і бажання виводити себе з зони комфорту та «драйвити» зміни.
Рекрутинг
Рекрутинг та адаптація працівників базуються на кількісному та якісному аналізі того, яких талантів бракує у різних відділах компанії.
Все більш трендовою стає тенденція відбору кандидатів на будь-яку посаду компанії за цінностями. Первинно кожен працівник повинен відповідати цінностям організації за «Я»-фактором – на персональному рівні.
HR-бренд
HR-бренд – це позитивний імідж роботодавця. На бренд компанії впливає те, наскільки прозоро вона працює, чи вчасно виплачує заробітну плату, як взаємодіє з державою на законодавчому рівні.
Якщо інформація, яку комунікує HR про роботодавця як про бренд не відповідає дійсності, то стримати поганих подальших відгуків від колишніх працівників вам не вдасться – правду не приховаєш. Тому, турбуючись про бренд роботодавця, намагайтесь зробити так, щоб люди, які завершують свою кар’єру у компанії, йшли з добрими враженнями.
