Рубрика #FamilyBusinessRules: інтерв’ю із Олегом Бараном, випускником програми Key Executive МВА Львівської бізнес-школи УКУ (LvBS), співвласником та генеральним директором компанії «Барком» та бренду «Родинна ковбаска».
Компанія існує уже більше двадцяти років у сімейному форматі, успішно розвиває виробництво ковбасних виробів та власний ритейл. З чого починалася «Родинна ковбаска», який бізнес-інструмент допомагає знайти гармонію між сім’єю та бізнесом, яку роль відіграла бізнес-освіта в житті засновників компанії та з якими викликами зіштовхується їхній бізнес – читайте в інтерв’ю.
Центр сімейного бізнесу Львівської бізнес-школи УКУ спільно з Соціологічною агенцією Fama реалізували дослідження особливостей функціонування сімейного бізнесу в Україні. Дослідження здійснено за сприяння уряду Німеччини в межах проекту «Покращення рамкових умов для торгівлі в Україні», який виконує німецька федеральна компанія Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH. Внаслідок цього дослідження ми започатковуємо серію інтерв’ю #FamilyBusinessRules, які розповідають про історії становлення бізнесу представників сімейних підприємств, що взяли участь у дослідженні.
Пане Олеже, розкажіть, будь ласка, про історію заснування вашого бізнесу. З чого все почалося?
Усе почалося двадцять два роки тому. Тоді мій брат разом з батьком об’єдналися у компанію і почали займатися продажем продуктів харчування, в основному це були продукти, привезені з Польщі. Найкраще їм вдавався продаж ковбасних виробів, тому й з’явилася думка про те, щоб заснувати власне виробництво. Пізніше до батька з братом долучився і я, й вже разом ми почали вести перемовини з виробництвами, звідки ми закуповуватимемо продукцію для продажу, щоб вони поділилися з нами своїм досвідом. Так усе й почалося.
Чи можете ви розділити історію компанії на якісь визначні етапи, що найбільше вплинули на розвиток компанії?
Першим етапом був запуск виробництва – це була ключова подія для компанії. Ми побачили, що є попит на нашу продукцію і поступово почали розширюватися. За деякий час ми зіштовхнулися з проблемою нестачі сировини, і, як наслідок, було прийняте рішення сфокусувати свою увагу на свинарстві. Так ми викупили ферму і запросили до співпраці іноземного спеціаліста, який, завдяки власному досвіду, допоміг нам добряче оптимізувати кошти. До речі, ця людина і досі працює у нашій компанії на посаді керівника департаменту тваринництва. Після запуску ферми ми почали відкривати багато точок в інших областях, торгівля до певного моменту йшла вгору. А потім ми якось розслабилися, думали, що вже стали на гребінь успіху і за деякий час відчули, що щось іде не так, почали відчувати певний негатив з боку покупців. Паралельно був складний період в сім’ї, ми конфліктували і почали навіть думати про те, щоб розділити компанію і просто розійтися.
Як ви справилися з цим кризовим моментом? Як знайшли рішення?
Спочатку ми поїхали до Києва, потім – до Одеси… Поговорили з Владиславом Бурдою (засновником і президентом громадської організації «Асоціація власників сімейних компаній України»), оскільки брат був на той час членом Family Business Network. Владислав порадив нам такий інструмент, як наглядова рада. Ми спробували, змінили наше ставлення до бізнесу, і за деякий час відчули перші ефекти. Основним ефектом для мене особисто є розуміння, що я тут роблю, яку місію маю в сімейному бізнесі, яка моя роль. Для мене ніби все стало зрозуміло, а коли все зрозуміло, тоді ти відчуваєш спокій.
Поділіться, будь ласка, своїм досвідом формування наглядової ради. Як це відбувається і з чого варто почати?
Це і просто, і складно водночас. Потрібно обирати людей, з якими вам буде комфортно, і які мають компетенції, що будуть корисними у вашому бізнесі. На початку потрібно звикнути до того, що вам будуть казати не завжди приємну правду, але саме вона і є тим найціннішим у такій співпраці. Якщо я не помиляюся, у Києві є два заклади, котрі спеціалізуються, власне, на підготовці таких борт-мемберів. Створення наглядової ради зазвичай ініціює генеральний директор компанії і саме він займається пошуком голови ради. Далі вже спільно визначаються необхідні компетенції для членів ради, обговорюються кандидати. Таким чином набирається решта команди, яка й буде аналізувати бізнес, допомагати у створенні та реалізації стратегії.
На якому етапі існування бізнесу ви би порадили зайнятися створенням наглядової ради?
Одним із головних показників необхідності створення наглядової ради є відчуття, що існуюче керівництво в дискусіях заходить в тупик. Однак треба розуміти, що наглядова рада не завжди прийматиме вашу позицію, а схилятиметься, наприклад, до думки партнера. До цього треба бути готовими. Але в сімейному бізнесі, та й будь-якому іншому, варто пам’ятати, що основне – не персональні амбіції, а цілі компанії. Другою причиною до створення наглядової ради може бути відчуття, що потенціал компанії є набагато вищим, ніж теперішня її позиція. Це, на мою думку, два основних «маячки».
Чи відчуваєте, що створення наглядової ради стало для вас економічно вигідним рішенням?
У нас була більше проблема у відносинах з родичами, тому економічна цінність не була для нас основною при створенні ради. Але, завдяки цьому інструменту, ми краще розуміємо, на чому потрібно фокусуватися, які вектори руху обирати, як правильно відсторонюватися від неважливого. Важливо, коли є з ким порадитися, щоб хтось поглянув на твій бізнес зі сторони і запропонував альтернативне рішення. Це все в будь-якому разі дає свої економічні результати, ми це бачимо у динаміці нашого зростання. Якщо ти розумієш довготривалість цієї інвестиції, то воно не сприймається як «дорого».
Де ще ви здобували знання для ведення бізнесу? І який ефект вбачаєте від навчання?
Ми з братом обоє маємо освіту МВА: я навчався на програмі Key Executive MBA Львівської бізнес-школи УКУ (LvBS), а брат – у Києво-Могилянці. Щодо ефективності навчання, то я всім рекомендую йти на навчання у LvBS, бо воно має як раціональну, так й ірраціональну складову. Є речі, що не піддаються логіці, але які все одно працюють в бізнесі. Це якесь певне розширення свідомості, ширший погляд на речі, краще усвідомлення процесів. Обов’язково потрібно не припиняти навчатися, спілкуватися з іншими людьми, бачити інший світ, залучати консультантів, радників.
Якщо говорити про структуру вашого бізнесу: як ви вирішили розподілити обов’язки після того, як зрозуміли власну місію і ролі в бізнесі?
Перш за все, є сімейна рада, що складається із чотирьох членів нашої сім’ї. Туди входить батько, мати, брат і я. Окрім того, є наглядова рада, про яку я вже згадував – вона складається з восьми осіб: четверо з них є незалежними, і четверо – це члени нашої сім’ї. Ми свідомо взяли в раду чотирьох незалежних експертів, щоб вирівняти наш діалог, щоб не виникало ситуацій, коли сім’я може задавити голосами членів ради. Після цього йде генеральний директор – цю посаду поки займаю я, брат працює моїм заступником. Така ось структура. Раз в три місяці ми збираємося на збори наглядової ради, на яких обговорюємо стратегічні питання, показуємо звіти, обговорюємо, що вдалося зробити, що не вдалося, аналізуємо фінансові показники, комерційні показники, обговорюємо інвестиційну політику і так далі.
Які переваги та недоліки від співпраці з родичами ви можете назвати, беручи до уваги власний досвід?
З недоліків – це, коли, наприклад, не вистачає тобі терпіння якесь питання довше вирішувати, більше часу витрачати на обговорення заради збереження гарного емоційного клімату. Якщо ж говорити про плюси, то це якийсь колективний підхід до справи. Сам ти можеш бути генієм, але іноді має бути хтось, хто поставить твої думки під сумнів. Крім того – довіра. Рівень довіри між родичами, на мою думку, завжди вищий, ніж просто між співробітниками. Перевагою сімейного бізнесу є те, що ти об’єднуєшся з родиною не лише бізнесом, а й якимись іншими цінностями, внутрішніми. І такі цінності ми намагаємося переносити у стосунки з працівниками, партнерами, чи навіть з гостями і клієнтами. Це дійсно відчувається і створює певну атмосферу. Це і є, на мою думку, найбільшою перевагою сімейних компаній.
Чи трапляються у вашій компанії конфліктні ситуації? І з ким вам все ж легше вирішувати спірні питання: із працівниками-неродичами, чи родичами?
Конфлікти виникають звісно ж, просто вони не переходять якусь межу. Я, наприклад, спокійно ставлюся до таких ситуацій і навчився швидко відпускати цю напругу, переключатися на щось більш продуктивне. Якщо говорити про конфлікти з родичами, то мені з цим легше, бо я генеральний директор компанії і я приймаю остаточне рішення. Звісно, наглядова рада не дає мені робити якихось дурниць😊, вона мене в певній мірі тримає у межах розумних рішень.
Зараз ви займаєте посаду генерального директора. Як ви вбачаєте свою участь у компанії в майбутньому? Чи розглядаєте ви такий варіант, що за деякий час на посаду головного директора прийде людина зі сторони, не з сім’ї?
Я в принципі не бачу себе на посаді генерального директора впродовж усього життя, мені хочеться займатися чимось більшим. Можливо, з часом я став би керівником наглядової ради і вже з іншої позиції міг би впливати на розвиток компанії. Щодо залучення людини зі сторони, то не бачу в цьому жодної проблеми. Головне – максимально якісно підготувати компанію до такого переходу, щоб нова людина могла швидко увійти в курс справ. Я не виключаю, що нова людина може зробити більший прорив у компанії, ніж хтось із сім’ї. Одним із яскравих прикладів такого для мене є компанія «Lego». Це випадок, коли компанію очолила людина не з сім’ї і вивела показники діяльності на зовсім інші щаблі. Тому власник не завжди «плюс», деколи він може бути і «мінус». Тут треба просто усвідомити, що прийшов час і спокійно відійти від справ. Я готовий до таких трансформацій, для мене це нормально.
Що би ви порадили тим, хто лише задумується про створення родинної справи?
Важливо добре визначити ролі, хто яку посаду займає і за що відповідає, це допоможе налагодити комунікацію. Бо ж більшість конфліктів якраз і виникають через неправильну комунікацію. А взагалі, на мою думку, головний секрет сімейного бізнесу – це гармонія в сім’ї. Якщо буде гармонія у стосунках, то й результат завжди буде. Але тут головне розуміти, що результат – це не завжди гроші.
Як ви загалом оцінюєте бізнес-клімат в Україні? Наскільки впевнено ви себе почуваєте тут у ролі бізнесмена?
Впевнено я себе точно не почуваю. Наша діяльність пов’язана із багатьма ризиками, оскільки тваринництво – дуже вразлива річ. Ми не застраховані від ветеринарних хвороб, вірусів, як, наприклад, африканської чуми, тощо. Крім того, є питання до державного регулювання бізнесу, наразі не існує чітких правил гри, немає інструментарію чи механізму, за яким має взаємодіяти весь бізнес. Кожне скликання держслужбовців вносить якісь реформи, потім вони скасовуються… Я вважаю, що для існування здорового бізнесу мають бути встановлені чіткі правила. Для мене основне, щоб закінчився час «вирішування», а прийшов час фундаментів. Нехай це буде болючий тривалий шлях, але ми повинні збудувати систему, адаптуватися до неї і мати змогу просто і прозоро розвивати підприємницьку діяльність в Україні, створювати сильний економічний фундамент держави.
