Що спільного між усіма цими мега-корпораціями: Walmart, BMW, Tyson, Samsung, Kohler, Christian Dior, Ford, Berkshire Hathaway, Roche, Maersk, Comcast?
Усі вони є представниками сімейного бізнесу, хоча мало кому про це відомо. Про це йдеться у статті «Are Family Businesses the Best Model for Emerging Markets?», опублікованої на Knowledge@Wharton.
Професор Гарвардської бізнес-школи Тарун Ханна пригадує, що коли 25 років тому він вперше почав досліджувати розвиток сімейних компаній, його колеги говорили,що «не варто перейматися вивченням сімейного бізнесу, оскільки це не довготривале явище. В процесі модернізації сучасного світу така форма бізнесу зрештою зникне. Проте, навіть сьогодні вони присутні майже в усіх країнах світу», – стверджує Ханна.
Насправді, сімейні компанії – деякі з них відкритого акціонерного типу, деякі приватні, закритого типу – становлять близько 80% компаній у світі, згідно з даними Крістін Блондел, ад’юнкт-професорки Уендельського Міжнародного центру сімейного підприємництва при Європейському центрі управління бізнесом(Wendel International Centre for Family Enterprise at INSEAD). І, як показує Всесвітній рейтинг сімейного бізнесу 2015 р. (Global Family Business), складений університетом Санкт-Галлена і Європейським Університетом, саме «500 Сімей» (500 найбільших сімейних компаній у світі) забезпечують загальний обсяг щорічного продажу у розмірі 6,5 млрд доларів США – «достатньо, щоб стати третьою найбільшою економікою світу».
Приклади сімейного бізнесу можна знайти «практично у кожній галузі, – зауважує Блондел, – навіть в автомобілебудуванні, що є дуже капіталомісткою сферою».
Чому модель сімейного бізнесу працює?
Експерти погоджуються, що сімейний бізнес може успішно працювати (і, власне, працює) як у розвинених ринкових системах, так і в тих, що розвиваються. Певні переваги, вважають вони, залишаються незмінними, чим би ви не займались.
Блондел є прихильницею такої форми діяльності, називаючи її «природним способом» ведення бізнесу. За її спостереженнями, часто підприємці починають свою справу, залучаючи сімейні заощадження чи запрошуючи родичів взяти участь у започаткуванні бізнесу. Окрім того, сімейна справа – це той вид бізнесу, в якому ти «працюєш з тими, кому довіряєш». Наприклад, часто саме родичів призначають відповідальними за фінансові питання. «В ринкових системах, де легальна контрактна система достатньо не розвинена, саме довіра є ключовим елементом досягнення успіху».
Блондел та Раффі Аміт, професор менеджменту Уортонської школи бізнесу, стверджують: що унікальною особливістю сімейного бізнесу є те, що він зорієнтований на довготривалість та сталий розвиток. Аміт зазначає: «Це не ті інвестори, чия інвестиція базується на аналізі біржових торгів за минулий квартал… це родини, що володіють сімейною справою не одне покоління – володіють та контролюють, а часто беруть участь безпосередньо у менеджменті».
Консультант сімейних компаній Блондел зазначає, що їй приносить велике задоволення робота з таким бізнесом. Хоча, звісно ж, «не всі вони є ангелами, проте вони дбають не лише про ціни, а й про цінності. Це надихає, на відміну від звичної для нас інформації в пресі: скандали, миттєві сенсації, гроші понад усе».
Аміт працює з представниками сімейного бізнесу в усьому світі і згадує, як один керівник колись сказав йому: «Що ж, ми розробляємо плани на найближчі 20 років». Покажіть мені хоча б одного генерального директора американської компанії відкритого акціонерного типу, який би мав план дій на найближчі 20 років, адже жоден з директорів такої компанії навіть не протримається на цій посаді так довго», – ділиться враженням Аміт.
Більше того, Блондел стверджує, що сімейні компанії є також більш фінансово стабільними. Згідно з дослідженням, в той час, як представники не сімейного бізнесу переживають різкі злети і падіння, саме сімейні компанії демонструють стабільність і кращу роботу. Вони також вибудовують більш довготривалі стосунки зі своїми найманими працівниками, уникаючи масштабних звільнень в кризові моменти. Саме це дає їм змогу швидко відновити сили після подолання кризи.
Одна велика щаслива сім’я?
Звичайно, модель сімейного бізнесу має свої недоліки. Наприклад, сімейні конфлікти, які виникають дуже легко. Ось деякі з них, на думку Блондел: іноді досить складно визначити ймовірного спадкоємця серед дітей засновника сімейної справи або засновник не хоче, щоб спадкоємцем стала та чи інша особа. Іншою причиною напруги у стосунках може бути те, що залучені до бізнесу родичі не виконують своїх обов’язків належним чином. Або ж відсутність порозуміння між тими членами сім’ї, які активно беруть участь у справі, і тими, хто цього не робить.
Ханна стверджує, що іноді проблемою може бути залучення талановитого працівника не з кола родини, оскільки кандидати з-за меж сімейного кола можуть зіштовхнутися з «невидимою перешкодою». Те саме відбувається й із залученням не сімейного капіталу. Інвестори відчувають, що вони обмежені у доступі до інформації щодо того, в який спосіб будуть розподілені кошти. «Зазвичай, вони відчувають недовіру (до ситуації) і угода зривається».
Та ці перешкоди не є значною проблемою на нових ринках, каже Ханна, оскільки там потрібно залучати менше талановитих людей та й розмір капіталу потрібен менший, а перш за все «в суспільстві та установах не існує чесних і прозорих правил». Відтак багато підприємців все ж продовжують вести свій бізнес в тісному сімейному колі, залучаючи до нього лише наближених до сім’ї людей. «І, як результат, значно більше сімейних компаній можна спостерігати в Нігерії, Індонезії, Індії та інших схожих країнах».
Разом з тим, Аміт зазначає, що деякі успішні сім’ї створюють цілі конгломерати і використовують внутрішній капітал, щоб підтримувати свій бізнес. Наприклад, під час Азійської фінансової кризи 1997 року один такий союз на Філіппінах спромігся продовжувати свою діяльність, тому що «використав активи конгломерату для того, аби зробити позику у банку, що допомогло їм розростатись, і, фактично, викуповувати бізнес у той час».
Генеральний директор новоствореної мультинаціональної компанії Рамон Мендіола також детально аналізує переваги та недоліки як сімейного, так і не сімейного бізнесу. Мендіола – генеральний директор костариканської компанії, яка займається продуктами харчування та напоями, FIFCO (Florida Ice and Farm Company). Ця компанія працює під контролем кількох сімей і відкрито веде торги на біржі Коста-Рики, забезпечує роботою понад 6000 людей, її річний дохід становить близько 700 млн доларів США.
Мендіола зізнається, що він єдиний з сім’ї, хто бере участь у щоденній діяльності компанії: «Я швидше дивакуватий виняток», – каже він про себе. «Моя сім’я є одним із власників цього бізнесу, і я працюю генеральним директором упродовж ось уже 12 років. Усі інші генеральні директори FIFCO були не з кола родини».
Попереднім місцем роботи Мендіоли був не сімейний мультинаціональний бізнес в компаніях Philip Morris та Kraft Foods. «Коли я прийшов у FIFCO, я намагався втілити все найкраще з мультинаціонального бізнесу: перш за все – підзвітність. Разом з тим, дотримання певних сімейних цінностей теж було одним з пріоритетів. Я думаю, у нашому випадку таке поєднання спрацювало якнайкраще».
Мендіола стверджує, що змінив вектор оплати та посадових підвищень в залежності від права власності, що завжди було традиційним для сімейного бізнесу, до застосування цих чинників відповідно до виконаної роботи. Водночас, він залишив незмінним сприйняття працівників не як «цифр», а як особистостей.
Також у сімейному бізнесі Мендіола бачить можливість звести до мінімуму непотрібний бюрократизм. «У Philip Morris та інших подібних компаніях ми витрачали багато часу на наради, збори, погодження, планування бюджету… Тут я намагаюся утриматися від безглуздого контролю».
Сила сім’ї в умовах ринків, що розвиваються
Індія є одним з нових ринків, де успішно розвивається сімейний бізнес і де, на думку Аміта, більшість мультинаціональних компаній перебувають саме у сімейній власності. Одним з найяскравіших прикладів є Reliance Industries, конгломерат, яким володіють брати Амбані. «В Індії сімейні компанії відіграють надзвичайно важливу роль у розвитку економіки, забезпечуючи процвітання то добробут, – каже Аміт, – причому, не лише для сімей-власників, а й для всього індійського народу, для тисяч людей, які тут працевлаштовані».
Туреччина – це ще один приклад держави, у якій розвивається сімейний бізнес. Як приклад, Ханна розповідає про Koc Holding та Sabanci, два великих конгломерати, якими володіють успішні турецькі родини. Експерти також називають Індонезію та Філіппіни країнами, де виникають та процвітають сімейні компанії.
В деяких країнах, що розвиваються, сімейні компанії не лише допомагають розбудовувати економіку, а й активно долучаються до благодійних проектів. Ayala Foundation, що працює на Філіппінах, є відгалуженням Ayala Corporation, чиє бачення можна описати як «громада, в якій люди працюють, творять, покладаються на себе і пишаються тим, що вони філіппінці». В Індії GMR Group має орган соціальної корпоративної відповідальності, відомий як Фундація GMR Varalakshmi, метою якої є «розвивати соціальну інфраструктуру та покращувати якість життя громад». Також в Індії мультинаціональна сімейна компанія Тata Group «здійснила дивовижний благодійний вчинок та віддала право власності благодійному фонду, що принесло велику користь державі».
Звісно, сімейний бізнес може розвиватись лише в тих країнах, де така модель є дозволеною. Китай, зазвичай, асоціюється з державною формою власності. Однак, Блондел стверджує, що «ви б здивувалися, дізнавшись, що в Китаї є багато приватних підприємців. Я не маю точних цифр, але приблизно 10 років тому китайський текстильний магнат особисто запрошував мене викладати до Шанхаю… Моїми слухачами були представники сімейних компаній, усі з материкового Китаю, деякі представлені кількома поколіннями».
Коли сімейні компанії стають настільки великими, що це може зашкодити економіці країни? Ханна стверджує, що саме так трапилося в Африці перед тим, як до влади прийшов Манделла, «де було чотири чи п’ять компаній, що мали велику вагу на торговій біржі Йоханнесбурга, а це не є здоровою ситуацією». По-іншому склалось в сучасній Індії, де «навіть для топ-10 сімей надзвичайно важко отримати відчутний контроль над будь-чим. Це абсолютно здорова ситуація, коли ніхто не може мати одноосібного контролю і втручатись в усе що завгодно».
Ханна та Аміт також наводять, як приклад, Південну Корею, де невелика група сімейних компаній не лише домінує у сфері бізнесу, а й має певні зв’язки в уряді. В цю групу входять такі всесвітньо відомі бренди як Samsung, Hyundai, LG та SK. Аміт говорить, що «Samsung перебуває під контролем родини Лі у Кореї, а містер Лі є колишнім президентом Кореї. Ось вам і причина поговорити про політичні зв’язки в Кореї».
Роблячи акцент на тому, що такого типу бізнес є в багатьох секторах економіки, не лише автомобільному чи в електроніці, Аміт зазначає, що «така концентрація активів може мати негативний вплив на ринкову конкуренцію». Він пояснює: «Така ситуація робить мене потужнішим монополістом у багатьох бізнесових сферах, в яких я працюю, оскільки саме я контролюю ціни».
Не зважаючи на те, що завдяки вищезгаданим впливовим сім’ям економіку країни вдалося вивести із занепаду після Корейської війни, «впродовж останніх 10 чи 15 років держава намагається змінити цю ситуацію», – стверджує Ханна. Аміт з цим погоджується: «Це проблема, яку Південна Корея дуже чітко усвідомлює: вісім найбільших сімей контролюють приблизно 75% ВВП».
Отже, сімейний бізнес має свої переваги та недоліки, підсумовує Ханна, однак, «особливо в часи нестабільності, сімейний бізнес може стати дуже надійною опорою. Тому що такий бізнес побудований на довірі один до одного, що дозволяє їм убезпечити себе і вижити».
Knowledge@Wharton – онлайн-журнал Школи Вортон (The Wharton School) Пенсильванського університету, тематикою якого є аналіз бізнес-трендів, інтерв’ю з лідерами індустрій та компаній, дослідження у сфері економіки та підприємництва. Львівська бізнес-школа УКУ володіє ексклюзивним правом на переклад і публікацію матеріалів Knowledge@Wharton. Копіювання публікації або її частини заборонене.
Фото використано зі сайтів familygovernance.net та flickr.com.
