Hoshi Roykan з Японії, C Hoare & Co з Великобританії, De Kuyper Royal Distillers з Нідерландів та Mellerio dits Meller з Франції є одними з найстарших компаній у світі. Хоча вони представляють різні галузі: від готельних та банківських послуг до спиртового заводу королівської спадщини та розкішних ювелірних виробів. У них всіх є одна спільна модель. Їм, як сімейному бізнесу, вдалося подолати численні кризи та вибудувати стійкість впродовж поколінь.
Тож, що є характерним для такої стійкої моделі сімейного бізнесу та чого можна в неї навчитись, аби застосувати сьогодні – в умовах глобальної пандемії Covid-19?
Коли трапляється лихо, в гру вступають фінансові, емоційні та соціальні фактори, що порушує рівновагу в організаціях. Їх подальше існування вимагає від них адаптації та або відновлення до початкового стану рівноваги або нової рівноваги, яку також називають «гомеостазом». На відміну від компаній, контрольованих акціонерами, контрольовані сім’єю компанії повинні вирішити цю нестабільну ситуацію не лише на рівні бізнесу, а й на перетині інтересів сім’ї, бізнесу та власності. Хоч це додає ще один рівень складності, кризи дозволяють сімейним компаніям формувати багатовимірну стійкість, передавати її та зміцнювати впродовж поколінь.
Підприємницька стійкість: інноваційні проєкти, народжені кризою.
Кризи, зазвичай, прискорюють зміни та інновації. Довгострокова життєздатність сімейних компаній зумовлена тим, що вони більше схильні до інновацій, ніж інші. Вони також більш спритні в адаптації чи в оновленні своїх бізнес-моделей з метою продовження обслуговування своїх клієнтів та громади. Коли вдарила пандемія Covid-19, численні сімейні компанії, такі як Michelin або Clarins, були одними з перших, хто перепрофілював свої виробничі лінії на випуск масок або водно-спиртових гелів. Інші, такі як Dolce & Gabbana або Versace, піклувались про свої місцеві громади, лікарні та дослідницькі лабораторії шляхом пожертв чи в інший спосіб. Сімейні компанії, такі як Fernand Hosri Group, також скористалися кризою як можливістю переосмислити організаційні процеси, випустити нові продукти та послуги або вийти на нові ринки, з метою створення вартості зацікавлених сторін. Криза також дозволила пришвидшити запуск або розробку стійких рішень, як у випадку з EKKI Group.
Емпатична стійкість: сім’я як система, що складається з багатьох поколінь.
Сімейний бізнес також відомий своїм вмінням надавати більше уваги емоційним факторам, ніж це прийнято в інших компаніях. Емоції перетікають від родини до бізнесу і навпаки. Ці особливості можуть стати значною перевагою в період кризи. Під час криз виникає тривога, яка часто паралізує процес прийняття рішень або виявляє суперечливі інтереси членів сім’ї. Тож сімейне управління є цінним засобом прийняття рішень від імені „ми”, а не „я”. Так було у Jacto Group, яка дотримується традиції возз’єднання сімей в поєднанні із статутом сім’ї та іншими органами управління. Вони пропонують безцінні нагоди та структури, за допомогою яких нинішнє та наступне покоління вчаться керувати своєю емоційною динамікою, впоратись з тривогою та викликати позитивні емоції. Сім’я може також звертатись до сімейних розповідей, щоб відтворювати здорові зразки емоційного регулювання, а не повторювати минулі помилки. Кожне покоління відіграє важливу роль у цементуванні або додаванні будівельного матеріалу до емоційної стійкості, що дозволяє сімейному бізнесу швидко піднімати голову над водою та безпечно прямувати до берега.
Емоційна стійкість: долаємо негаразди разом
З часом сімейний бізнес будує довірливі стосунки, що охоплюють різні покоління. Це стосується Banque Hottinguer з його працівниками, партнерами, клієнтами та союзниками як впливовими факторами у цій сфері. Така спорідненість допомагає розвинути довіру, яка стає основою, на якій сімейний бізнес та їхні кола лояльності підтримують одне одного у кризові періоди. Таким чином, сімейний бізнес зберігається у середовищі примирення, що сприяє адаптації з терплячими партнерами та працівниками. У свою чергу, це підвищує рівень взаємодії з колом родичів та з часом зміцнює його.
Фінансова стійкість: майбутнє, яке базується на чітких преференціях
Сімейний бізнес має певну ієрархію преференцій щодо фінансування, починаючи з самофінансування, після чого йде борг, а потім фінансові ринки. Вони, як правило, мають низький рівень розподілу дивідендів, відповідно до їх довгострокової інвестиційної стратегії. Нерідко трапляються випадки, коли сімейний бізнес має майже нульовий борг і подушку ліквідності. Проте, тривала криза може призвести до фінансових труднощів. Ось тут вступають в гру їхні надійні стосунки з банкірами, що робить фінансові ресурси більш доступними. Також немає нічого дивного, що сімейні акціонери можуть пожертвувати частину своїх дивідендів, як у випадку з Solvay, або поновити свої зобов’язання, надаючи фінансову підтримку сімейному бізнесу, як у випадку з Simone Perele.
Сімейний бізнес на всіх фронтах
Ці чотири маркери стійкості дозволяють сімейному бізнесу виживати впродовж поколінь, вбудовуючи кожну кризу в організаційну пам’ять та розвиваючи її. Маркери служать для підтримки певного гомеостазу під час кризових періодів, пропонуючи наступному поколінню рішення, щоб впоратись з проблемою та стабілізувати бізнес в довгостроковій перспективі. Отже, сімейний бізнес може розвиватися, зміцнюючи свою вигідну позицію як інноваційний та відповідальний бізнес, завдяки своєму надзвичайному баченню та здатності налагоджувати довірчі відносини протягом поколінь як усередині, так і зовні.
Стаття доцента Ранії Лабакі, директорки Центру сімейного бізнесу EDHEC. Переклад Центру сімейного бізнесу LvBS.
