У якому контексті зараз перебувають українці? В чому полягає наша суб’єктність? Та як формулювати лідерство в умовах дефіциту безпеки? Навчальний день про Complexity на трьох магістерських програмах Бізнес-школи УКУ розпочався з дискусії про економічний, культурний, соціальний, бізнес- та людський аспекти українського контексту. За словами модератора зустрічі Євгена Глібовицького, мета цієї розмови – встановити, де ми сьогодні, як українці, знаходимося, що з нами відбувається, хто ми і в яких ми обставинах.
«Якщо ми правильно контекстуалізуємося, ми напевно зможемо трішки краще зрозуміти, де наш шлях як українців, як управлінців, як підприємців і як суспільства в цілому на цій системі координат», – зазначає Євген Глібовицький, запрошений професор Бізнес-школи УКУ, засновник експертної компанії pro.mova, член Несторівської групи.
Учасниками дискусії стали: Гліб Вишлінський – керівник Центру економічної стратегії, Наталія Кривда – докторка філософських наук, голова наглядової ради Українського культурного фонду, Софія Опацька – проректорка зі стратегічного розвитку УКУ, декан-засновниця Бізнес-школи УКУ, отець Андрій Зелінський – військовий капелан, політолог, громадський діяч, Олег Романчук – лікар-психотерапевт, директор Інституту психічного здоров’я УКУ та Українського інституту когнітивно-поведінкової терапії.
Стисло ділимося з вами найважливішим з цієї розмови.
Євген Глібовицький: Що, на вашу думку, нам слід знати про сьогоднішній контекст і ці обставини, в яких перебувають українці?
Наталія Кривда: Сьогоднішня зустріч для мене безпрецедентна, адже впродовж 15 років мене не запрошували в жодну бізнес-школу, тому що я представляю іншу. І для мене це, в тому числі, про новий контекст, про co-petition. Знаєте, це і термін модний останнім часом – кооперація і «cooperation» і «competition».
Мабуть, ми перестали змагатися між собою, намагаємося будувати простір, де «ми – лідерство» важливіше, ніж «я лідерство». Ми намагаємося зберегти цю синергію, яку вбивають у всі можливі способи. Попри застереження, ми все одно маємо шукати спільність, об’єднуватися і шукати оце «ми лідерство» і «co-petition».
О. Андрій Зелінський: Один з давніх принципів, який ліг в основу західної цивілізації, говорить про те, що спасіння відбувається в тілі, або тіло є основою, завісами спасіння. Ідея полягає в тому, що велика візія трансформації глобальної, універсальної відбувається в тілі. Тіло – це, як ніщо інше, дуже конкретний, реальний контекст. І от параметри нашого з вами сьогоднішнього тіла, як українського суспільства, здатного до якоїсь глобальної трансформації, ось вони вимагають від нас таки діагнозу.
У своїй крайній книзі «Анатомія воїна» я пишу про те, що запорукою будь-якого успіху є якісний контакт з реальністю. І це три прості відповіді на три прості питання: що саме відбувається, як саме відбувається, і як я можу на це вплинути.
Що саме відбувається? Нам потрібен спільний словник. Отже, ми сьогодні в пошуках цього спільного словника. Спільний словник – це спільні значення, це злагоджена взаємодія, згода по все, про що ми говорили. А друге – це “як саме відбувається”. Нам необхідна механіка, це вже вихід України на рівень міжнародної взаємодії, це вже геополітика. І третє найважливіше – це те про що кожному українцю сьогодні вартує замислитися “а як я можу на це вплинути”? Як я можу стати частиною якогось колективного впливу. Це і є координати нашого з вами сьогодення. Вони, швидше, окреслюються знаком питання, де наше тіло в цій ситуації, що саме відбувається, як саме відбувається, і як я можу на це вплинути. Це ще не берег, берег потрібно намалювати в нашій уяві.
Олег Романчук: Ми є суспільство, яке під впливом тривалого хронічного стресу війни. Ви всі знаєте компоненти цього стресу, але він справді тривалий, і він справді великий, і він містить в собі багато психотравмуючого досвіду. І я думаю, що ми можемо на це дивитися як на щось погане, що нас руйнує. Але наука теж каже, що стрес і травма не обов’язково руйнують. Вони можуть також каталізувати посттравматичне зростання і спонукати нас до глибокої, соціальної, індивідуальної трансформації. І це нагода, це є каталізатор, який нам треба використати для того, щоб з цього було добре перетворення.
Софія Опацька: Дуже гарно описав Карл Вайк ще в 90-х роках, що таке взагалі війна і що вона означає для людей, які в ній перебувають. Це коли абсолютно руйнується система координат, правил і всього, що було навколо них. Більше того, руйнується не тільки ця система, але всі уявлення, як вона може бути відновлена. І мені здається, що ми зараз, як країна, ми вистояли, але дуже багато того, що було нормальним для нас до війни, воно є зруйноване. І ми зараз починаємо відбудовувати нових себе. Себе як нову країну, себе як організації, які мусять в цих умовах рухатись вперед. Себе як людей, які навіть не очікували, що в нас можуть бути такі ресурси.
Продовжуючи цю тему, про яку говорив Олег, ми наче створюємо якусь нову систему координат для себе, про яку ми навіть не думали, що вона може бути такою.
Гліб Вишлінський: Для мене зараз частково, з моєї економічної точки зору – це час, по-перше, невизначеності, дуже великої невизначеності, яка впливає на всі рішення, але яка поєднується з таким неочікуваним відносно-стабільним щоденним існуванням для більшості громадян України. Звісно, тут не йдеться про тих, хто на окупованих територіях, хто в зоні бойових дій, в кого близькі в зоні бойових дій, але загалом це є таке поєднання. І з точки зору сьогодні проти майбутнього, мені здається, що власне через виклики війни зараз прийняття рішень для більшості все ж таки є в умовах обмежених ресурсів, як фінансових, так і людських ресурсів, фізичного капіталу. І потрібно для себе це усвідомлювати, тому що в разі позитивного сценарію це може швидко змінитися і, відповідно, потрібно бути готовим до того, що ресурсів може стати в один чудовий день суттєво більше.
Євген Глібовицький: Зі слів Олександра Зінченка, українського історика, який був в окупації, він казав, що питання, які постійно ставили російські солдати, що ходили по українських містах і селах, звучало так “хто вам дозволив так жити?”. І це, за великим рахунком, питання про суб’єктність. Моє питання: “А де є наша суб’єктність?”.
О. Андрій Зелінський: Зараз ми в ситуації запитання. Невизначеність – це тоді, коли бракує слів для того, аби визначити. І тому вартує ставити собі запитання, аби з’ясувати, що в нас є для того, аби трансформувати те, що ми сьогодні визначаємо, як те, що ми маємо, у те, чого ми бажаємо. Бо і майбутнє, і минуле – це ментальні конструкти.
Я скрізь бігаю і звільняю людей від тягарів, які вони носять, бо хтось обтяжений минулим, але є така кількість тут присутніх людей, які обтяжені поняттям майбутнього, що це не дозволяє їм адекватно і якісно реагувати на те, що відбувається навкруги. Питання – це те, що дозволяє нам прокинутись. Упс, а що саме відбувається? Упс, а як саме відбувається? Вау, а що можу я робити? І ось це процес, який починає конструювати суб’єкта.
Я часто визначаю суб’єктність, як усвідомлену свободу, виявлену в дії. Ми на всіх наших інтелектуальних майданчиках поспішаємо одразу пропонувати діагнози. Ми одразу обмежуємо наш творчий потенціал уже рамками готових термінів.
А давайте вирішимо, що у нас “запитання”, а раз запитання – давайте будемо спільно шукати ресурс для реалізації суб’єктності – як індивідуальної, так і колективної.
Наталія Кривда: Для мене суб’єктність, в першу чергу, виявляється в сфері культури. Ми могли не бути політичним суб’єктом, ми могли не мати державності, ми могли не бути представлені на міжнародній арені як самостійний агент. Але ми завжди були суб’єктні з точки зору культури. І неочевидна річ для бізнесу, але абсолютно очевидна для мене: виходячи з дипломом МВА, ким би ми з вами не були, ми все одно маємо повернутися до початків. А початок – це культура. Я сподіваюся, що ми розуміємо, що культура – це не декорація, це – не дозвілля, це – не те, що після фуршету, це – смисли.
Культура – це смисли, сенси, цінності. Я би весь час практикувала повернення до справжніх смислів і ставила собі питання: ти для чого? Твій бізнес для чого? Твоя родина, що практикує? Цінності практикуються. І ми маємо тримати цей внутрішній камертон, думаючи про культуру весь час.
Софія Опацька: Кожен з нас вранці прокидається і потрібно насправді знайти причину встати з ліжка, піти на роботу. І коли ти приходиш на роботу, на тебе дивляться люди, з якими ти працюєш, і вони очікують від тебе цього смислу, бо ти є керівником і ти, начебто, маєш дати відповідь. А ми ж її зараз теж не маємо. І от як дати, якщо не відповідь, то цю правильну енергетику, щоб люди позбирались, щоб вони були здатні працювати? З іншого боку, коли вони мають якусь трагедію, як цих людей підтримати і підтримати не просто формально, а підтримати по-справжньому, по-людськи? От мені здається, що в цьому зараз проявляється суб’єктність людей, які керують в бізнесі, які є власниками бізнесу.
Така чеснота, як гуманність, була геть не зрозуміла для бізнесу ще кілька років тому, “ми ж про драйв, ми про хоробрість, ми ж про ризик, про те, щоб рамки ламати”, а тут людину може потрібно просто обійняти. Наша суб’єктність проявляється і тоді, як нам як країні не жити лише в телемарафоні, а як нам чесно говорити одим з одним, як нам як бізнесу об’єднуватись, а не тільки казати “ну ви нам дайте бізнес робити, а там розбирайтеся вже самі”. От у цьому зараз проявляється суб’єктність бізнесу.
Олег Романчук: Якщо розглядати суб’єктність з точки зору психічного здоров’я, то нам кажуть: ви будете травмованою нацією, ви будете поколіннями гоїти рани і т.д. – це не суб’єктність. Суб’єктність – це те, що ми виберемо, що буде з нами і, я думаю, що це неймовірно важливо для сфери бізнесу теж, бо в сфері бізнесу нашим найбільшим активом є люди, вони є найбільшою цінністю, і цінні не тільки, тому що вони дають нам прибуток, але їхня цінність безумовно є сама по собі. Кожен бізнес має мати в своїй стратегії обов’язковий пункт турботи про своїх працівників, про їхнє психологічне благополуччя, про їхню стійкість, про їхнє психічне здоров’я. І це вияв суб’єктності.
Гліб Вишлінський: Допитливість – є важливим елементом під час змін. Те, що наші бізнеси існують в період змін, це очевидно.Тому і великою мірою, власне, ця допитливість, готовність розбиратися з новим допомагає нам у війні. Війна, ми в боротьбі з противником, і ми хочемо в цій боротьбі перемогти. Тобто, власне, тут суб’єктність є в тому, щоб ми сприймали це не як футбол в телевізорі, а щоб ми сприймали себе, як частину тієї команди, яка грає і яка хоче нарешті виграти. І для мене для того, щоб це усвідомлювати, дуже важливо було, особливо в перші місяці повномасштабного вторгнення, читати історичні книжки, зокрема Ярослава Грицака.
Євген Глібовицький: Фронтир означає дефіцит безпеки. Дефіцит безпеки з нами дуже надовго. І, відповідно, в мене питання про те, чим має бути в такому випадку лідерство? Бо, скоріше за все, люди, які тут присутні, не зможуть займатися тільки бізнесом, чи тільки економічним зростанням. Скоріше за все, ці бізнеси, ці організації будуть частиною несучої конструкції суспільства, і на них буде так само лежати відповідальність і соціальна, і безпекова, можливо політична, можливо ще якась, можливо, це питання відповідальності за демократичної процеси, і так далі. А як ви формулюєте лідерство в оцих умовах дефіциту безпеки, в оцих умовах невизначеності?
Наталія Кривда: Фронтир – не тільки брак безпеки, це ще неймовірні можливості. Це ще agility, ця адаптивність, гнучкість, яка в інших ситуаціях не пройде, а тут пройде, це можливість. Ярослав Грицак, Наталя Яковенко, Мирослав Поповича, Сергій Плохій та інші. всі вони пишуть, що українська культура, культура фронтиру тянеться ще з 11 століття. Це такий спосіб, у нас немає іншого. Це єдина можливість жити. Ми на перетині двох космічностей, чотирьох, шести, восьми космічностей. Схід, захід, південь, північ, християнство, іслам, православ’я, католицизм, католицька церква. Ми весь час в фронтирі. Коли ми безпечні були? Нагадайте мені. Коли ви останній раз безпечно жили?
Тому фронтир – це про можливості. Я часто чую від студентів, що вони хотіли б отримати західну освіту, але точно хочуть повернутися в Україну. Бо в спокійній, мирній Європі все зайнято. А тут ми можемо робити кар’єру. Тому фронтир – це не тільки небезпека, це ще можливість, гнучкість і так далі.
Сьогодні постгероїчне лідерство передбачає командність, передбачає вміння приймати рішення, ділитися інформацією, випрацьовувати такі команди, в яких люди – не зірки, а сузір’я. Сьогодні найбільша інвестиція – це вкладатися в свої команди, в своїх людей. Тому лідерство – широкий спосіб і широке бачення.
О.Андрій Зелінський: Одне із завдань лідера – вміти поєднувати світи, поєднувати рівні і забезпечувати комунікацію. Лідерство – це конвертувати. Конвертувати ресурс в мрію, втілювати мрію, це про лани і хліб. Друге – це про мости. Лідерство – це завжди про злагоджену взаємодію, зокрема у війську, але не лише.
І третє: Лідерство – це про запалювання зірок, підсилення особистостей, які поряд з вами. Вміння запалювати зорі навколо себе, робити людей яскравішими, вірити в їхню гідність, в їхній потенціал, і таким чином сприяти розвитку цього потенціалу, тоді і вам стає ясніше навіть в умовах невизначеності і темряви.
А насправді, якщо одним реченням про лідерство, це вже з доктрини військового лідерства, до якої я причетний, визначення, яке мені дуже імпонує: Лідер є Unifier and Multiplier. Unifier – це той, хто об’єднує, Multiplier – це той, хто помножує потенціал об’єднаних. Тобто, в умовах невизначеності лідерство – це підсилювати людей, які поряд з тобою. А те, що вони відчуваються поряд з тобою себе сильнішими, уже зумовлює певну гравітацію в команді, в колективі, в бізнесі, вони гуртуються навколо. І це не про особистість, насправді, а це про процес консолідації.
Тобто, не ти важливий, важливо, що поряд з тобою відчувають себе люди сильнішими і більш спроможними. Тому лани, мости і зорі.
Гліб Вишлінський: В умовах невизначеності командна робота дуже сильно допомагає. Тому що це та ситуація, коли ніхто не знає куди йти, куди бігти, немає готових рішень і дуже сильно допомагає різний досвід різних людей. І це було, зокрема, в перші місяці повномасштабної війни, і це сильна сторона українських сил оборони – це швидкий обмін інформацією, швидке прийняття рішень, незалежно від того, в кого було яке звання, вільний обмін ідеями і вільне прийняття найкращої ідеї і швидка її реалізація, яка спиралася на довіру до такого колективного рішення, що ця ідея є найкращою.
Олег Романчук: Для мене слово лідер, суть лідерства дуже пов’язана з самим словом лід – це вести, щоб ми йшли, щоб ми розуміли, що перед нами є дорога. Мені здається, що перед Україною знову відкривається історичний портал, ми можемо ввійти в НАТО, в Євросоюз, але мені здається, що ця подорож є дуже непростою і щоб увійти в цей портал нам треба з одного боку попрощатись теж з минулим цієї колективної травми, відмовитися від тих речей, які живлять корупцію, бо ми можемо ввійти туди з тим всім і знайти цей портал, а нас просто буде, як мембрана, відштовхувати. Дуже важлива є оця внутрішня трансформація, і для цієї внутрішньої трансформації нам потрібні лідери, які бачать їй, які бачать цю дорогу і над цією дорогою є зорі, тому це зв’язок з цінностями і культурою, з цим, що нас може об’єднати, бо наші цінності це і є бачення майбутнього. Лідер – це той, хто це бачить. Також, я думаю, ми в цей портал не можемо ввійти один по-одному, ми можемо ввійти туди тільки спільнотою. Якщо Україна стане спільнотою спільнот, лідер – це той, хто має мудрість, як творити спільноту, як творити світ, в якому спільноти об’єднуються в таку гарну мозаїку, якою ми можемо бути.
Лідер – це не той, хто веде за собою, а лідер це той, біля кого всі бачать ці зорі, всі зростають в мудрості ставати спільнотою і всі стають лідерами. Оце, мені здається, найважливіше.
Софія Опацька: Зараз важливе завдання для тих, хто веде когось за собою, хто має цю відповідальність – це бачити ліс за деревами. Бо дуже легко виокремити якусь частинку, але, як побачити трошки далі? А це ж не просто бачити далі. В такому випадку можуть допомогти певні сценарії. Навіть просто наявність кількох сценарій, навіть якщо жоден з них не відбудеться, все одно нам допомагає структурувати наші думки і привнести якісь смисли.
Далі нам, на жаль, доведеться з вами приймати складні рішення, і часто в бізнесі люди розуміють, що потрібно вже ці рішення приймати, але ми ж не хочемо, тому що начебто, щось там капає або ми якусь ще відповідальність маємо, або ще щось. І ми ці рішення відтягуємо, а потім ми платимо набагато більшу ціну за це.
Скільки компаній не вийшли в 2014 році зі співпраці з росією? Дуже багато! Дуже багато українських компаній продовжували працювати на цьому ринку і, наскільки це все було складніше зробити в 22-му році. А ті, хто зробили цей складний, фінансово може не дуже вигідний вибір в 14-му, вони зовсім по-іншому почувались в 22-му. Тому що вони мусили замість “російського благодатного ринку” знайти інший ринок, на якому було дуже складно, на якому їх не приймали, на якому made in Ukraine взагалі не мало жодного сенсу, але за ці 8 років вони прокачали м’яз.
На Заході компанії дуже багато інвестують в те, щоб “бути готовими”. Вони, власне, теж малюють ці сценарії, ми з вами собі будемо малювати їх напевно на рік-два максимум, а вони малюють на 30 років, на 40 років вперед – як зміниться людство, які є взагалі сценарії розвитку, що це буде означати для компанії і т.д. А потім вони ніколи не готові.
Так от, ми з вами за ці два з половиною роки дуже добре прокачали м’яз готовності, ми готові до всього, ми готові, що нема світла, ми готові, що нема інтернету, що мобільний зв’язок міг “лягти”, ми не готові лише втрачати людей, бо це інша річ. І до цього ми далі не готові, і я думаю ми ніколи не будемо готові. А як тільки ми станемо готові до цього, тоді ми станемо не тим, за що ми боремося. Ми цим і відрізняємося від нашого ворога. Цей м’яз адаптивності нам потрібно беззаперечно в собі зберегти. Це є наша зараз дуже сильна сторона як українців і як українського бізнесу.
Лідерство зараз проявляється в чесності, і ця чесність дуже оголилася. Як згадувала Наталія Климовська, немає двох правд, є завжди одна правда, і ця чесність зараз дуже намацальна. Складна задача, на яку, наприклад, я не маю відповіді і, я думаю, багато з вас теж – як знайти цей баланс. Бо коли я говорила про емпатійність, а точніше співпережиття, це не означає, що вона має перекреслити все. Бо ми все-таки і про бізнес, про результати. Бо інакше ми не будемо мати як це співпережиття проявити, чим його проявляти і ким, як не буде результатів. Як знайти цей баланс, щоб тримати людей в тонусі певному? Наша задача знаходити баланс між співпережиттям і тим, щоб далі рухатись вперед. А це дуже непросто.
Підготувала Олена Янковська
