На Заході такий формат правління як дорадчі, наглядові ради та ради директорів — вже давно є одним із найдієвіших інструментів для сталого розвитку бізнесу. Всупереч стереотипам, ради директорів у світі не є пріоритетом виключно великих компаній, а також діють у стартапах, малих та середніх бізнесах. 5-7 досвідчених управлінців завжди розуміють й бачать набагато більше і глибше, ніж один.
Таким чином стратегічні цілі та важливі рішення приймаються, з огляду на різний досвід та глибшу експертизу. Це особливо важливо в час кризи, аби кроки компанії були виваженими і раціональними. В Україні цей інструмент тільки набирає популярності. З початком карантину LvBS Consulting запустила «Антикризові дорадчі ради» для спільноти бізнес-школи УКУ pro bono і вже має перші успішні результати, та планує розширювати лінійку своїх послуг.
Про те, в чому цінність цього інструменту і як він працює у західних країнах ми поговорили з Хайнріхом Крістеном зі Швейцарії. Хайнріх — експерт з розвитку сімейного бізнесу, багато років був партнером аудиторсько-консалтингової компанії Ernst&Young у Швейцарії, член дорадчих та наглядових рад багатьох компаній. Є одним із засновників консалтингової компанії BLR & Partners.
Як робота в онлайн-форматі змінила засідання дорадчих рад та рад директорів?
Якщо говорити про міжнародні ради, то економія часу та витрат величезна. З іншого боку, якість онлайн-спілкування не є надто глибокою. Тож, на мою думку, після карантину ситуація буде 50 на 50: окрім дистанційних нарад, ми все ще будемо проводити офлайн-засідання, особливо коли мова йтиме про стратегію та про людей — нам потрібно їх бачити.
Загалом у національних радах, як на мене, і надалі буде популярний такий формат як особисті зустрічі. Однак, що стосується багатьох регулярних засідань правління, онлайн є доволі прийнятним. Оскільки не потрібно багато їздити і, з мого досвіду, дистанційно люди більше говорять по суті. Онлайн-засідання завжди на половину коротші, ніж фізичні.
Як ви визначаєте роль рад директорів в умовах кризи?
Насправді перша роль ради — виявити кризу. Ради повинні мислити довгостроково і стратегічно. Раді, на відміну від управлінської команди, потрібно більше думати про те, які кризи та загрози існують. У нас завжди один-два рази на рік є хороша розмова про те, який тип кризи може вразити наш бізнес.
Наприкінці минулого року на засіданні ради однієї великої компанії ми хвалили себе за чудову роботу у 2019. І я виявився єдиним диваком у цій кімнаті, хто запитав — чи ми справді готові до будь-яких ударів? Звісно, тоді й подумати не міг про пандемію, і мав на увазі радше економічну кризу. Однак я запитав керівництво, чи ви готові? Чи є у вас сценарій? Тож, як члени ради ви завжди повинні думати про речі, які могли би статися, навіть якщо ніхто не вірить у їхню реалістичність.
Коли вже стало очевидно, що криза накрила усіх, завдання ради переконатися, що управлінська команда переходить у кризовий режим. Ці дві команди мають працювати по-різному. Я наполегливо рекомендую створити «командний пункт». Рада не повинна надто втручатися у роботу правління, не тиснути і давати простір для самостійних дій. Останнє, що потрібно керівництву, це гіперактивні ради або ще гірше — ради, які панікують. Тим не менш, у всіх радах, з якими я співпрацюю, більшість зустрічей відбувається в онлайні, на них ми переважно обговорюємо новини від керівництва. Але якщо ви знаєте, що команда управлінців робить все, що може і що вони здатні впоратись із ситуацією, вам не потрібні щотижневі дзвінки. Як на мене, це безглуздо. Ми отримуємо багато електронних листів, знаємо, що відбувається і тому відеодзвінка раз на два тижні достатньо, щоб обговорити, де ми зараз перебуваємо і які у нас проблеми.
Які теми є гарячими точками, на котрих у час кризи має зосередитися рада?
Є кілька основних тем, на яких правління повинно зробити акцент. Як відомо, “гроші керують світом”, тож управління ліквідністю, очевидно, є основною справою. З управлінням ліквідністю пов’язане планування сценаріїв. У всіх радах, з якими співпрацюю, я наполягаю на наявності трьох сценаріїв: оптимістичного зі слабкими негативними наслідками, песимістичного та драматичного. Майже нереально, що останній буде реалізований, але дуже корисно, коли організація думає також і про цей сценарій. Наприклад, зараз у час пандемії, вам слід переконатись, що в компанії запровадили усі запобіжні заходи щодо здоров’я та безпеки людей. Ви навіть дбаєте про те, аби фінансовий директор та його заступники не зустрічалися і не сиділи в одному офісі разом. Таких заходів безпеки варто повчитись у авіакомпаній.
Люди, які мають справу з фінансами та багато інших можуть працювати з дому. Але якщо у вас виробнича компанія, очевидно, люди, які працюють на виробництві, виготовляти продукт так не зможуть. Тож ми маємо впевнитися, що усіх заходів безпеки дотримуються дуже суворо, особливо з людьми, які входять до групи ризику.
Оскільки управління постачанням є великою проблемою в цій кризі, ви маєте переконатись, що у вас є достатня кількість постачальників, а також є альтернативні варіанти. І я думаю, що ми побачимо багато змін в управлінні постачанням, і більше не будемо покладатися на одного дешевого постачальника з Китаю. Це відкриває можливості для бізнесу — повернути виробничі процеси, які перемістилися у Китай чи Азію.
Ще одна незначна, але важлива проблема — підтримка ІТ. Працюючи з дому, ми спостерігаємо більшу вразливість наших систем. Наступна річ, яку привідкрила криза — ми не достатньо спілкуємось із зовнішнім світом, з нашими клієнтами. І гасло: “Ми відкриті до ваших ідей, ми можемо зробити для вас це, ми можемо зробити для вас те”, як з’ясувалося не зовсім відповідає дійсності. Багато наших клієнтів думають, що ми є закритими.
Ще один урок для мене — те, що ми можемо багато чому навчитися один від одного. Скажімо, коли на початку карантину у нас виникли проблеми з масками, я знайшов постачальника, і зміг допомогти багатьом компаніям покрити дефіцит масок, повідомивши їм, що цей хлопець може їх забезпечити. І це одна з ролей члена ради — допомогти конкретними діями.
Як ви, як власник, оцінюєте роботу вашої ради директорів у кризовій ситуації?
І власники, і члени ради у час такої кризи як зараз мають бути максимально залучені та інвестувати більше часу у обговорення та вирішення проблем компанії. Я вже згадував, що рада не має надто втручатися у керівництво компанією, але зараз важливо весь час бути на зв’язку і оперативно реагувати на ті чи інші виклики. Член ради повинен підтримувати бізнес новими контактами, новими клієнтами. Без сумніву, якщо у вас є рада з добрим духом, тоді набагато простіше спілкуватися у такі кризові моменти. Однак голові потрібно виконувати більше роботи, щоб добре підготувати засідання і уникнути хаосу.
Розкажіть, будь ласка, більше про роль голови ради?
Голова повинен переконатись, що команда управлінців робить те, що повинна. Я є головою ради в одній компанії, і я перевірив генерального директора за допомогою кількох питань на кшталт: ви подумали про ті чи інші ситуації? Всі відповіді були ствердними: так, ми про це подбали і зробили такі-то кроки. І я заспокоївся, бо знав, що керівник здатен впоратись зі своїми завданнями. Не має потреби щодня отримувати від нього оновлену інформацію, у нього та команди і так багато роботи. Однак ми щотижня телефонуємо один одному і говоримо про найбільші проблеми та болісні моменти. І це моя улюблена тема, якщо голова та генеральний директор довіряють один одному, такі розмови та підтримка дуже цінні.
Головний урок, який я виніс з цієї кризи — це жорсткий підбір керівництва. Ви чітко бачите, хто з управління справляється на відмінно, а хто не здатний вирішувати завдання. У час кризи прозорість має бути в рази вища, ніж у звичайні робочі дні. І я думаю, що на багатьох людей чекає завершення їхньої кар’єри, оскільки криза показала, що це лише керівники середнього класу, а не вищої управлінської ланки. З іншого боку, ви бачите появу нових талантів.
Чи виникала у вас ситуація, коли ви вирішили змінити генерального директора зараз?
На щастя, я в тій ситуації, коли нам цього не потрібно було робити. Але якщо ви бачите, що генеральний директор не справляється, вам слід прийняти рішення змінити його/її. Але ви також повинні бути чесними і визнати, що раніше помилилися з вибором.
В одній з наших компаній ми розпочали процес заміни генерального директора до кризи. Оскільки нам потрібно розвернути нашу діяльність, і ми дійшли висновку, що він не здатний створити нову компанію. Рада мала дискусії, чи варто цей процес поставити на паузу, однак вирішили йти вперед. У будь-якому випадку нам потрібно кілька місяців для проведення співбесід з кандидатами. Зараз, у період кризи, нам комфортно з нинішнім генеральним директором, але згодом знадобиться людина з іншими вміннями, бо діючий директор не відповідає окресленій ролі на наступні десять років.
Чи є якась різниця у взаємодії з радами між корпораціями та сімейними компаніями?
Ні, великої різниці немає. Думаю, що перевага сімейного бізнесу в тому, що їхня мета є набагато чіткішою та зрозумілішою для їхніх працівників, ніж у не сімейних компаніях, а працівники є більш лояльними. І сімейні офіси можуть діяти ще рішучіше.
Будь-яка криза створює можливості, ми багато обговорюємо, в чому є можливості саме для нас? В одній компанії ми плануємо фізичне засідання ради з дотриманням усіх заходів безпеки і у нас є дві теми: оновлення інформації щодо коронавірусу та його вплив на наш бізнес у 2020 році і, де ми бачимо можливості.
Підводячи підсумок — кілька настанов для рад на час кризи.
Спілкуватися, спілкуватися, спілкуватися. Багато ваших людей відчувають себе невпевнено, деякі панікують. Тому розмовляйте з ними. Ваші клієнти часто не розуміють, що ви відкриті для діяльності і можете доставляти товари чи послуги. Телефонуйте, пишіть своїм клієнтам, будьте доступними.
Розмовляла Роксоляна Вороновська
Текст підготувала Соломія Саврук
