Ситуація останніх шести місяців змінила багато традиційних аспектів взаємодії спеціалістів та роботодавців і поставила перед HR-ами низку тактично важливих завдань:
- запровадження нових інструментів організації віддаленої роботи,
- зростання продуктивності праці,
- підтримка командної взаємодії,
- моніторинг рівня задоволення, залученості, фізичного та психологічного стану персоналу,
- оперативна адаптація до змін та потреб бізнесу.
В розрізі глобальних тенденцій розвитку людського капіталу все більшої ваги в діяльності HR-ів стратегічно будуть набувати питання цифрової трансформації, благополуччя людини та етики у прийнятті рішень. Саме їх можна виділити, як наступні напрямки для майбутнього розвитку HR-фахівців.
- Цифрові навички (digital skills)
За даними аналітичних звітів Давоського економічного форуму, на сьогодні лише 9% керівників стверджують, що їхні менеджери мають достатній рівень цифрових навичок. Цифрова трансформація відбувається у багатьох компаніях та дуже тісно перетинається з HR-напрямками – цифровий персонал та цифрове робоче місце. Де «цифровий персонал» – це про створення інноваційної культури та управління талантами, а «цифрове робоче місце» стосується створення робочого середовища, яке сприятиме підвищенню продуктивності. З початком пандемії можна спостерігати, що все більше фахівців віддають перевагу дистанційній роботі повністю або частково. Зараз цей показник зріс на 18% у порівнянні з минулим роком. Відповідно, перед HR-ами постає виклик: як сприяти працівникам, які працюватимуть дистанційно, робити це успішно, залучати їх та підтримувати відчуття їхньої приналежності до організації.
- Управління благополуччям (wellbeing)
Адріан Сливоцький, світовий бізнес-консультант та член Дорадчої ради Львівської бізнес-школи УКУ, зазначає: «Клієнти, працівники – не цілі, вони, перш за все, люди. Якщо ви введете цей принцип у своє мислення, рішення стануть набагато простішими і ви прийматимете їх по-іншому». Як робити компанії «людиноцентричними» зі сторони персоналу, сприяти добробуту та благополуччю власних працівників? Дослідження стверджують, що компанії нестимуть втрати, і фінансові зокрема, якщо цього не робитимуть. До прикладу, вірогідність, що працівники з емоційним вигоранням візьмуть лікарняний, є на 63% вища, а вірогідність залишити свого поточного роботодавця – у 2,6 рази більша.
- Ділова етика
Ставити благополуччя працівників на одне з перших місць, водночас перегукується з питанням етики. Будь-яка компанія стояла, стоїть та стоятиме перед викликом, щоб рішення було прийняте з урахуванням етичних аспектів. З розвитком соціальних мереж та технологій про недотримання їх «дізнається» весь світ. Чи має компанія звільняти працівника, який у соціальних мережах висловив власну думку, а вона в свою чергу не співпадає з цінностями та позицією організації? Де є межа між приватним життям працівника та робочим? Чи має компанія право впроваджувати технології, які будуть моніторити емоційний стан співробітника?
Безумовно, лише цих компетенцій може бути недостатньо, бо майбутнє не визначено, а зміни неминучі. Тому ми вирішили дізнатися з перших уст у практикуючих спеціалістів. Як змінився HR після епідемії? Які очікування щодо HR-а від бізнесу станом на сьогодні? Усі вони є випускниками магістерської програми MA in Human Resources and Organization Development Львівської бізнес-школи УКУ (LvBS)
Оксана Знак, HR Director of Customer Services «CLARIO TECH», вважає:
Роль HR-а, яка часто була другорядною, або не такою помітною, як хотілося б, під час кризи стала ключовою для підтримання ефективності роботи бізнесу в нових умовах. Саме HR-функція створюває комфортний та безперебійний WFH (work from home) процес, підтримує лояльність працівників до компанії та допомагає в комунікаціях змін і рішень, які приймаються під час пандемії та часто є нелегкими. Надзвичайно важливим у період кризи є те, щоб HR був партнером і допомагав керівникам ефективно управляти командами та бізнесом. Адже важливим є розуміти, які потреби в працівників та керівників, які інструменти/знання/навички та інша підтримка необхідна для ефективної роботи команд – і реалізувати ці потреби, враховуючи ресурсні можливості компанії (час, бюджет, кадри).
Великою потребою зараз є психологічна підтримка працівників. Це очевидно, адже навіть, якщо свідомо ми розуміємо, що відбувається у світі і на ринку, то наш мозок і тіло переживають стрес від того, що в ефірах постійно звучить інформація про загрози (поширення COVID-19, втрати робочих місць, пов’язані з пандемією, тощо), наша рутина змінилася докорінно, work-life-balance перетворився у work-life integration і ми не знаємо, скільки це триватиме та як виглядатиме наш стиль роботи та життя у майбутньому. Корпоративний психолог, коуч з майндфулнесу, mental health консультант та інші спеціалісти – ролі, які в період кризових ситуацій мають зайняти ключове місце в HRM в організаціях, які дбають про своїх працівників і дивляться довгостроково на ефективність роботи бізнесу.
Надія Шабан, Head of HR (Україна, Словаччина), LEONI Wiring Systems UA GmbH):
Пандемія – час випробування готовності бізнесу до змін, яких ніхто не планував і не передбачав. Робота з персоналом – це клопітка праця у будь-якому бізнесі, адже від взаємодій між людьми залежить ефективність і якість результатів роботи компаній. У межах нових обставин викристалізувались нові пріоритетні ролі HR-ів. Стратегічна роль – одна із них. Вона передбачає вміння чіткого планування персоналу та витрат на персонал, враховуючи динаміку та виклики ринку та розробку гнучких моделей і процесів в управлінні персоналом. Організаційна роль в операційній діяльності передбачає забезпечення працівників новими умовами праці, враховуючи необхідність дотримання соціальних дистанцій та відсутності можливостей бізнес-подорожей, а також вчасну та правильну комунікацію.
Соціальна роль у час невизначеності, а саме – дотримання соціальної відповідальності компанії та комунікація її своїм працівникам в довгостроковій перспективі сформує лояльність то довіру персоналу до компанії. Адміністративна робота HR-a й надалі залишається важливою ділянкою роботи для забезпечення діяльності бізнесу, але відходить на задній план. Вона вимагатиме вміння швидко адаптуватись до нових обставин, аналізувати дані (наприклад, аналіз доцільності HR-заходів (вартість заходів, очікувані результати), сміливість (впровадження нових методик, практик, інших нетипових рішень).
Людмила Довгоброд, Human Capital Director медіахолдингу StarLightMedia
Роль HR-а набула нового рівня значущості. Думаю, що ця криза ще раз довела, що саме люди – ключовий капітал компанії. Коли компанія перебудовується під нову реальність, при цьому не зупиняючи свою поточну роботу, запит на супровід та допомогу HR стає регулярним та глибинним. Якщо раніше HR-фахівці діяли з огляду на свої знання, кращі практики – зі свого чи іноземного досвіду, зараз вони разом з керівниками функцій та бізнесів створюють нові моделі управління та підтримки персоналу, шукають нові рішення, потреби в яких з’являються з шаленою швидкістю. Варто не забувати, що HR – це з одного боку ключовий партнер для побудови нової системи управління та роботи, а з іншого – амбасадор співробітників, їх потреб, настроїв та ідей. Тож наше завдання напрацьовувати рішення, що не тільки допоможуть бізнесу в цей непростий період, але і будуть корисними та допоміжними для людей, які в ньому працюють.
У результаті кризи тема здоров’я співробітників набула першочергового пріоритету. Для більшості hr-команд функції з його забезпечення та підтримки вже стали частиною їхньої роботи. На моє переконання, це вже не перевага роботодавця, а частина його зобов’язань. Криза навчила нас тому, що робота в цьому сегменті має бути системною, а тема – розглядатись комплексно.
Дізнавайтесь про навчання на програмі MA in Human Resources and Organization Development!
Важливо визнати, що зміни перечекати не вийде і виклики – частина нашої нової реальності. Наприклад, нам всім вдалося за декілька тижнів перейти до дистанційної роботи, про яку ми до цього говорили роками. Але треба розуміти, що в офіс і після карантину повернуться не всі співробітники. І через запит самих працівників, і через переваги такого рішення для бізнесу. Це означає, що на часі вже нове завдання – розвиток навичок з управління змішаними командами і побудова відповідної системи розвитку керівників та співробітників.
Катерина Кухтяк, Олександра Альхімович
