Бути чи не бути перфекціоністом

Нещодавно, коли я забирала свого молодшого сина з дитячого післяобіднього гуртка, то помітила маленьку дівчинку віком від 5 до 6 років, яка гірко плакала над результатом своєї контрольної. Не знаючи напевне, я подумала, що вона не склала тесту. Проте, глянувши краєчком ока на першу сторінку листка із контрольною, я помітила написану від руки оцінку – 38 балів із 39 можливих, майже 100%.

Per

Після того, як мати дівчинки спробувала її заспокоїти, керівничка гуртка вийняла із кишені такі бажані для дитини наклейки-«винагороди» (лише для тих, хто отримує максимальну кількість балів). Коли наклейку тільки-но приклали до курточки дівчинки, плач ураз припинився, і саме це змусило мене задуматися про суть перфекціонізму. Цей момент допоміг мені чітко усвідомити, наскільки важливо не перебільшувати вплив незначних помилок і невдач, а навпаки – зосередити увагу на винагородах за виконання поставлених завдань, які допоможуть досягнути цілісної мети. Це майстерність, над розвитком якої, на мою думку, повинні працювати чи не всі перфекціоністи.

ЧОМУ ДАЛЕКО НЕ КОЖЕН Є ПЕРФЕКЦІОНІСТОМ?
Джерела перфекціонізму все ще залишаються об'єктом багатьох досліджень. На цьому етапі ми можемо лише роздумувати над тим, що спонукає нас ставати перфекціоністами, зважаючи на те, що нам відомо про особистість. Ми також можемо визначити перфекціонізм як поєднання спадкових рис (генетичних) та потенційного впливу навколишнього середовища (набутої поведінки). Щоб проілюструвати такі твердження, повернемось до розповіді про дівчинку. Невідомо, як саме її батьки намагалися підсилити її природнє прагнення до досконалості: чи то критикуючи її за незначні помилки, чи то винагороджуючи її лише за умови отримання максимального 100% результату.

Звичайно, ми знаємо, що навчальний досвід впливає на деяких людей більше, ніж на інших, і лише частково відповідає за відношення перфекціоністів до своїх завдань. На деяких, ймовірно, він взагалі не має впливу. Словник англійської мови визначає перфекціонізм як «тенденцію встановлювати жорсткі високі стандарти щодо результатів особистої діяльності» 2. Особисті стандарти, особисте ставлення або філософія досконалості, що вимагають досягнення найвищих можливих стандартів, змушують відмовлятися від усього менш вартісного. Здавалося б, це чудові риси. Деякі перфекціоністи рішуче налаштовані бути круглими відмінниками заради своїх батьків та вчителів. На робочому місці вони мають репутацію трудолюбивих, із високим потенціалом, індивідів, які завжди своєчасно виконують завдання із максимальним можливим результатом. Отже, з огляду на результативність в організаційно-діловій сфері, перфекціоністи можуть стати рішенням для створення наших команд мрій. Чи, може, я помиляюся?

Per3

ЧИ ІСНУЮТЬ НЕДОЛІКИ?
Не можна оцінювати всіх перфекціоністів за однаковими критеріями. Перфекціонізм може проявлятися через різні форми поведінки та у різних вимірах, визначення яких запропонували дві незалежні групи дослідників: Хьюїт та Флетт (команда 1), Фрост та його колеги (команда 2) відповідно. У цій статті ми зосередимося на класифікації Хьюїта та Флетта, які визначають три типи перфекціонізму: самоорієнтований, орієнтований на оточуючих та соціально зумовлений. Отже, яка різниця між цими трьома типами та як вони проявляються на робочому місці індивіда. «Самоорієнтовані перфекціоністи» самостійно встановлюють нереалістично високі стандарти роботи, які здебільшого неможливо досягнути. Як правило, вони схильні сильно себе картати за те, що вони не в змозі відповідати власним стандартам, і, зазвичай, жорстко критикують результати власної діяльності.

Інколи таких людей ми називаємо надміру амбіційними індивідами, які завжди ставлять високі цілі і високо піднімають планку оцінювання власної діяльності. На практиці вони можуть, наприклад, завжди прагнути до досконалості, витрачаючи багато часу та ресурсів на «остаточні правки» – остаточні деталі, які «добре було б мати», але насправді вони не потрібні. Іноді це може призвести до зволікань та відтермінування завдань, оскільки готовий продукт ніколи не є ідеальним, його завжди можна певним чином покращити. Іноді таким людям навіть думка про початок проекту може здатися викликом, оскільки складність кінцевого результату може викликати занепокоєння та ускладнити початковий етап планування. Клінічні дослідження доводять, що цей тип перфекціонізму може бути причиною щоденного стресу і в важких випадках навіть депресії3. На основі практичного досвіду та спостережень у професійному оточенні було доведено, що нерозвинені самоорієнтовані перфекціоністи на робочому місці не можуть досягнути балансу між роботою та особистим життям, особливо якщо відповідають за більш ніж одне завдання або складний проект. Але на користь їхнім менеджерам, вони дуже надійні співробітники, які завжди досягають найвищих цілей і саме тому їм зазвичай доручають завдання, які потребують старанного підходу або виконання «в останню хвилину». Отже, за відсутності в командах підходу, орієнтованого на досягнення результату, самоорієнтовані перфекціоністи можуть шукати надмірного навантаження на роботі, що неодмінно призводить до стресу, пов'язаного з роботою, або професійного вигорання.

Per2

Другий тип – «перфекціоністи, орієнтовані на оточуючих» – як правило нав'язують іншим певні цілі і вимагають від них досягнення нереалістично високих стандартів. Уявіть орієнтованого на оточуючих перфекціоніста у ролі менеджера – людини, яка очікує від інших того, що за стандартами вважається нереалістичним, і постійно розчаровується через невідповідність стандартам проектів чи термінів їх завершення. Як наслідок, такі люди не охоче делегують завдання іншим, адже бояться, що довірена особа не впорається із завданням або не зможе завершити проект відповідно до стандартів, які цей перфекціоніст сам же визначає. Високі очікування від інших змушують оточуючих вважати, що таким менеджерам ніколи не вгодиш – з будь-якими результатами та навіть докладаючи максимум зусиль. Цей тип перфекціоністів також можна звинуватити у фаворитизмі (як правило, завдання делегуються іншим перфекціоністам у команді, тим, які б мали гарантувати певну відповідність стандартам). Це може змусити інших членів команди думати, що нема сенсу навіть пробувати, що, в свою чергу, призведе до розбрату, низького рівня командного духу, цинізму та стресу, пов'язаного з роботою.

MA in Human Resources and Organization Development, єдина магістерська програма міжнародного рівня в Україні з управління персоналом та організаційного розвитку.

Третя група – «соціально зумовлені перфекціоністи» – вважають, що оточуючі очікують від них досконалих рішень та досягнення нереально високих результатів. Це може призвести до внутрішнього конфлікту та соціальної тривоги. На відміну від «самоорієнтованих перфекціоністів», які самостійно визначають певні очікування щодо власної поведінки, в соціально зумовленому перфекціонізмі індивіди вважають, що інші очікують від них виконання надміру високих стандартів і що їх приймуть лише після досягнення цих стандартів. Наприклад, на робочому місці, усвідомлення того, що менеджери очікують лише бездоганної роботи, може проявляти себе в боязні помилок, осудження інших або навіть страсі отримати зворотній зв’язок. Це може призвести до непорозумінь під час комунікації, відсутності чіткого бачення цілей, та в результаті спровокувати рольовий конфлікт, невдоволення роботою, спричинити напругу, пов'язану з роботою, а також професійне вигорання.

Отже, «соціально зумовлені» перфекціоністи, – переконані, що очікування їхнього менеджера завищені, – доповідаючи про статус завдання, часто не мають цілісного уявлення про те, що дійсно від них очікується, а усе це через певні евристичні правила. Якщо їм забракне сміливості розповісти про особисті очікування, вони можуть розізлитися на менеджера ще до того, як приступлять до виконання завдання, і будуть повністю демотивованими. Якщо менеджер не організує остаточного обговорення, яке допоможе досягнути взаєморозуміння та прояснити стандарти щодо отриманих результатів, співробітник може несправедливо помилково оцінити свої очікування. Знову ж таки, соціально зумовлений перфекціонізм найчастіше пов'язаний зі стресом на робочому місці і професійним вигоранням. Загалом, перфекціонізм – це лише одна риса індивіда, яку асоціюють із проявами відмінностей його поведінки у стресових ситуаціях на роботі та вигоранням 4.

КОЛИ ПЕРФЕКЦІОНІЗМ КОНСТРУКТИВНИЙ
У дослідженнях описано перфекціонізм, який проявляється у двох крайностях – як адаптивний5 (позитивний) і неадаптивний (дисфункціональний) перфекціонізм. Дисфункціональні аспекти перфекціонізму часто стають очевидними, коли людина демонструє негнучкість у досягненні високих стандартів праці, часто дуже віддалених від очікуваного результату, незалежно від ситуації. Страх невдачі, одна з основних характеристик дисфункціонального перфекціонізму, може переорієнтувати увагу індивіда від креативних рішень (часто недосконалих, але проникливих), до уникнення помилок. Крайнощі «дихотомічного мислення» – або ідеальний результат, або повна невдача, – не допомагають провести комплексний аналіз того, що було зроблено добре, а що можна було б зробити по-іншому – а це тип мислення, характерний для культури організацій, що навчаються. Почуття самодостатності дисфункціональних перфекціоністів залежить від результатів їхньої діяльності, незалежно від ситуації чи обставин, що, у свою чергу, може вплинути на їхню віру в себе та самоповагу. З іншого боку, адаптивні перфекціоністи, які діють відповідно до своїх сильних сторін, прагнуть до успіху у виконанні завдань та процвітання завдяки високим стандартам, які вони можуть гнучко адаптувати відповідно до ситуації. Вони усвідомлюють, що схильні до встановлення надміру високих стандартів і знають, коли і чим можуть пожертвувати, ідучи на компроміс, який не становитиме загрози загальному результату. Призначаючи комусь або самостійно виконуючи завдання, які примножують та розвивають їхній потенціал, вони добре знають як сильні, так і слабкі сторони виконавців. Їхнє почуття самоповаги не залежить від рівня їхньої продуктивності, вони чітко усвідомлюють, що можна досягнути або в які ресурси варто інвестувати. Вони також своєчасно виконують завданнями та проекти, добре усвідомлюючи різницю між аналізом вхідних даних та аналізом результатів.

АННА ЛЬЮЇС, викладач магістерських програм LvBS, BA(Hons), MSc(BPsychol), MCIPD (Member of Chartered Institute of Personnel and Development). Дипломований член CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development). Дипломований фахівець з психології бізнесу та управління персоналом. Акредитована Британською психологічною асоціацією, володіє необхідною кваліфікацією з психометричного тестування. Має досвід роботи з великою кількістю психометричних інструментів, включаючи ©MBTI, 15FQ, Hogan Suite, Wave, SHL, ©Strengthscope, Thomas Kilmann Conflict mode instrument (TKI) та David Keirsey Temperament sorter.

1. Antony M.M. Phd; Swinson, R (1998) When Perfect Isn’t Good Enough. New Harbinger Publications.
2. http://www.dictionary.com
3. Hewitt, P.L., Flett G.L (1993) Dimensions of Perfectionism, Daily Stress and Depression: A test of a Specific Varnurability Hypothesis. Journal of Abnormal Psychology, Vol.102, No.1, 58-65.
4. Childs, J.H., Stoeber, J. (2012). Do you want me to be perfect? Two longitudinal studies on socially prescribed perfectionism, stress and burnout in the workplace. Work & Stress, Vol.26, No.4, 347-364.
5. Enns, M. W., & Cox, B. J. (2002). The nature and assessment of perfectionism: A critical analysis. http://dx.doi. org/10.1037/10458-002.