Я Валерія Козлова, автор технології EQ Boost, викладач LvBS і засновник компанії Corporate EQ. Моя робота полягає, зокрема, у тім, щоб навчати створенню синергії в команді. В пошуках lean-рішень для продуктивності команд, я помітила: багато командних процесів, які ми не бачимо, насправді є лише верхівкою айсберга. А те, що визначає рішення і результат, часто приховане глибоко «під водою». Вихід з команди ключових співробітників – хороша ілюстрація цього явища. Деякими з таких випадків я хочу поділитися з вами.
IT – особлива сфера, де попит на фахівців високий і знайти роботу сьогодні не складно. Це дозволяє програмістам змінювати компанії, не дуже розбираючись у прихованих причинах, через які вони йдуть. І даремно, адже якщо проблема звільнення не до кінця зрозуміла для вас самих, то дуже висока ймовірність повторення ситуації на новому робочому місці.
Якими можуть бути приховані причини звільнення співробітників? Під час роботи з людьми на різних рівнях ієрархії – від програмістів-джуніор до власників – мені зустрічалися вісім причин такого кроку, неочевидних не тільки для топів, а й для самих співробітників, що збиралися звільнятися.
Інколи досить докопатися до справжньої причини свого звільнення, щоб зрозуміти: найкращим рішенням все ж таки буде залишитися, змінивши умови на робочому місці. А раптом робота, з якої ти вирішив піти – це робота мрії? І раптом співробітник, якого ти хочеш звільнити, допоможе тобі перевернути світ? Сподіваюся, цей матеріал стане вам у нагоді.
- Помилка лідера
Одного разу до мене звернувся розробник, який вирішив звільнятися з компанії. Він працював близько двох років у команді без явного лідера – тій, що самоорганізовується. Усі разом «пилили» продукт і власник працював разом з ними. На якомусь етапі програміст запропонував рішення для просування продукту (як йому здавалося, ідеальне). Пропозицію не прийняли, хлопець був ображений і вирішив йти з роботи. Однак перш ніж це зробити, він дав собі шанс, нагуглив мою статтю і звернувся до мене.
Ключ до вирішення проблеми був захований у справжній причині звільнення, тому ми почали роботу з її пошуку. Це було непросто. У підсумку ми встановили: розробник вирішив піти після конкретних слів власника, якими той пояснив, чому пропозицію щодо покращення продукту не буде прийнято: «Ми з хлопцями подумали, що твоє рішення не підходить».
На мій погляд, власник припустився грубої помилки. Своїми словами «ми з хлопцями» він відсторонив людину, яка проявила ініціативу. Цим він порушив цілісність, протиставивши всій команді одного з її членів. Це внесло розбрат, після якого розробник від обурення, люті та злості прийняв рішення йти. Власник своїми руками вивів члена команди з системи в спробі пояснити, чому команда не прийняла його пропозицію.
Концепт емоційного інтелекту пропонує такі шляхи вирішення ситуації. У даному випадку було порушено правило: ніколи не беріть під сумнів приналежність до команди одного з її членів.
Обраний власником шлях розходився з цінностями команди, що самоорганізовується. А також з цінностями співробітника – і він цього не витримав. Приналежність до команди – ключова цінність командного гравця.
Після того, як ми з розробником знайшли емоцію, що гнала його з команди, він прийняв рішення поговорити з власником. Все закінчилося хепі-ендом: власник зрозумів, що він зробив не так, вибачився, і розробник залишився.
Цей кейс – один із прикладів того, як лідер «розвалює» команду.
Рекомендація власнику. Ніколи не протиставляйте одного зі співробітників команді, але, незважаючи на складності і не економлячи час, ініціюйте обговорення всіма членами команди.
- Зміна культури компанії
Під час росту компанії приходить момент, коли кількість співробітників зростає настільки, що близькі, теплі, тісні стосунки між усіма членами команди стають неможливими. З’являється прошарок між керівниками і виконавцями у вигляді мідл-менеджменту. Комунікація стає опосередкованою. І для співробітників, які звикли до теплої, сімейної обстановки в компанії, до тривалих, інколи задушевних бесід, перехід в корпоративну культуру з великою кількістю відповідальності, меншою кількістю уваги до себе і з більшою необхідністю проявляти себе – стає некомфортним.
Як це розпізнати? Невдоволення таких співробітників наростає і вони починають обговорювати це не тільки під час перерв на каву, але і в суперечках, особливо коли не все йде гладко. Вони кидають фрази на кшталт: «нас не чують», «нас не хочуть розуміти», «нам приділяють мало уваги і часу», «ми не розуміємо, що відбувається», «ми так не звикли» тощо.
Для них є два рішення. Можна піти в компанію, яка ще не доросла до корпоративної стадії, щоб там отримати потрібні теплоту і комфорт. Або можна, зменшивши свій комфорт, навчитися комунікацій і прийняти виклики нової корпоративної культури.
Рекомендація для власників. На зустрічі віч-на-віч поясніть різницю між культурами компаній сімейного та корпоративного типів і запропонуйте фахівцеві самостійно прийняти рішення.
- Таємні емоції
Якщо в якості причини звільнення з компанії розробник називає, начебто, незручний офіс або поганий менеджмент, то його керівникові, який приймає рішення про звільнення, потрібно бути добре це перевірити: названа причина може бути далека від реальної. При цьому і розробник, і той, хто його звільняє, можуть про це не здогадуватися.
Що це може бути? Протягом 5 років, проводячи інтерв’ю з амбітними успішними розробниками-сіньйорами на тему їхніх звільнень, я зазначила: перед відходом з компанії у них відбувався один або декілька поспіль провалів-невдач на проекті.
Якийсь час після цього вони продовжували працювати, а потім звільнялися з компанії, називаючи зазначені вище приводи. У чому ж річ? Якщо говорити про емоції, які супроводжують наші провали, то найчастіше це вина або сором. Людина амбітна переживає почуття сорому частіше, ніж інші. Я припустила, що такі співробітники відчули сором після невдачі, але не зрозуміли цього. Якийсь час вони продовжували працювати, але наступний провал, що підсилив їхній сором, або зростаючий дискомфорт від масштабного провалу гнали їх з компанії, де були «свідки невдачі».
Рекомендація для топ-менеджерів і власників. Сором – емоція складна. Я досліджувала її близько 15 років у клієнтів з різними ситуаціями і в житті, і в кар’єрі. Щоб не переживати сором, ми підміняємо його іншою емоцією, немов захищаємося від неї. Про це я писала раніше в своїй книзі «Технологія EQ Boost: як використовувати емоційний інтелект у бізнесі та житті». Знання цих захистів і саме припущення, що провал може викликати сором, допоможуть передбачити звільнення співробітника, допомогти йому і дати можливість переосмислити свій провал (наприклад, отримати якийсь проект, де він може реабілітувати себе). І замість того, щоб відпускати чудового співробітника, який може принести компанії багато користі, можна змінити стратегію і підтримати його, допомагаючи вирішити цю проблему. Річ у тім, що сором – емоція настільки токсична, що впоратися з нею одному дуже і дуже важко.
- Відсутність сучасних технологій
Найважливішим критерієм успішності фахівця є причетність до сучасних технологій. IT-сфера – вістря світових знань, тому розробники завжди надають перевагу проектам з новими технологіями, не розуміючи при цьому справжню причину цього бажання.
Однак, інколи трапляється, що в роботі у компанії є проект з дещо застарілою технологією, хорошим бюджетом і постійним прибутком, який забезпечує робочі місця для великої команди. У момент, коли в цьому проекті починаються складнощі, абсолютно несподівано і дуже невчасно ключовий співробітник може сильно підвести команду і звільнитися.
У чому ж річ? Причина, яку називає сам розробник – мовляв, технологія застаріла, насправді не відповідає дійсності. Справжня причина полягає в самооцінці того, хто знаходить рішення проблем на проекті. Якщо він довго не підживлює свою впевненість тим, що бере участь в проектах з новими технологіями, в складний момент він почне сильно сумніватися в собі і замість того, щоб шукати рішення, вважатиме за краще звільнитися. Таким чином, технологія може бути застарілою, але це не більше ніж маскування для того, щоб не зізнаватися самому собі в страху, що «я не зможу вирішити завдання, що стоїть переді мною». При цьому людина твердо в це вірить, і переконати її досить складно.
Рекомендація техлідам, проджект-менеджерам і власникам. Важливо дотримуватися балансу участі розробників в проектах з новими і старими технологіями. Для вирішення описаної вище ситуації я б порекомендувала лідерові команди пообіцяти фахівцю, після знайденого ним рішення, перевести його на проект з новою технологією. Ця мотивація дасть розробнику інше відчуття себе, більш впевнене, з якого він цілком зможе знайти потрібне рішення, не підведе команду і, можливо, навіть не звільниться.
Для профілактики звільнення рекомендую вести облік і дотримуватися баланс участі співробітників в проектах з новими і не дуже новими технологіями. Це рекомендація не тільки для проектного менеджера та власника, а й для самого розробника. Дуже важливо стежити за власною самооцінкою і приналежністю до сучасності і майбутнього. Ви можете управляти своєю самооцінкою, чергуючи роботу на старих технологіях з періодичною участю в проектах з новими технологіями. Впевненість в собі – це той ресурс, за яким необхідно постійно самостійно стежити. Розуміння цього допоможе вам не підвести себе, команду і компанію.
- Непривабливий концепт створення робочого місця
Програмістів часто звинувачують у тому, що вони розпещені і хочуть занадто багато. Це відбувається, як правило, тому, що мінімальний рівень бажаних ними умов істотно відрізняється від тих, які пропонують звичайні компанії не з IT-сфери.
Звідки береться очікування, що IT-фахівець задовільниться поганими побутовими умовами? Наприклад, поганою вентиляцією, відсутністю гігієнічних норм або навіть естетичного оформлення офісу. Все це – поняття адекватних умов праці. У наш час економити на них і при цьому розраховувати на лояльність співробітників – це все одно, що запропонувати європейцеві готель без гарячої води і дуже здивуватися, що він цим незадоволений.
Час працедавців, які хочуть економити на побутових умовах, відходить у минуле: рівень життя зріс.
Рекомендація власникам. Комфортний побут з дизайном, що надихає, став частиною життя, а не VIP-умовою. Важливо прийняти це як даність і врахувати, що відсутність гідних умов у пакеті – це не примха, а реальність, яка може стати причиною звільнення співробітника.
- Стагнація компанії
На певному етапі багато компаній досягають своїх меж за кількістю людей і проектів, і вийти на інший рівень або обсяг у них не виходить: вони завмирають, і певний час нічого не відбувається. Один із прикладів: незважаючи на зусилля власників, компанія тривалий час не отримує великих замовлень і перебивається, умовно кажучи, з одного дрібного проекту на інший.
З мого досвіду, найчастіша причина стагнацій у тім, що керівництво не вживає необхідних для розвитку заходів. При цьому створюється видимість високої активності: постійні зустрічі, які закінчуються невдачею, переговори, які не доходять до отримання проекту та обриваються в останній момент, партнери, які перестають виходити на зв’язок тощо. Залишатися в такій компанії для співробітників, найчастіше, просто не має сенсу.
Рекомендація. Необхідні дії, пов’язані з пошуками нових можливостей у мисленні самого власника. Це та точка, в якій потрібно зупинитися і змінити себе і свою поведінку. Застосовувати мислення, призначене для компанії чисельністю 100 осіб, під час будівництва компанії на 1000 осіб, не є ефективним. Власники часто не усвідомлюють, що причина полягає саме в цьому. Що заважає? Інколи – страх, що «не потягну». Інколи – відсутність власного ресурсу при тій же кількості годин на добу, адже треба встигати зробити більше, тому що компанія зростає.
Я називаю цей відрізок розвитку компанії розвилкою, коли точкою докладання зусиль власника повинен бути він сам і його мислення, а не бізнес-процеси. Найшвидший спосіб змінити мислення – робота з ментором або коучем, але можна використовувати і альтернативні варіанти: поговорити з іншими власниками, які розкажуть про подібні моменті в їхньому бізнесі, прослухати курси, прочитати книги тощо. Якщо цього не зробити, саме по собі нове мислення не з’явиться, і розвиток бізнесу буде, як я це називаю, горизонтальним. Тобто зусилля будуть прикладатися постійно, а прориву при цьому не буде. Мої клієнти називають це станом скляної стелі.
- Розрив бачення власника і його команди
На етапі переходу на новий рівень як за кількістю, так і за складністю проектів, обов’язковою умовою виступає концентрація власника і топ-менеджменту на стратегії виведення компанії на нові вершини. І саме в цей час часто починаються звільнення співробітників.
В чому причина? Адже власнику здається, що він створює більш привабливі і цікаві, в плані можливостей, умови. Це не може не цікавити, не може не викликати бажання допомогти, з півслова підтримати нову стратегію, про яку він так багато, довго і самовіддано розповідає. Але причина в тому, що для підтримки руху в майбутнє мені, як топ-менеджеру і тим більше як рядовому співробітникові, важливо бачити мою особисту точку на карті цього майбутнього. Саме мою, а не всієї компанії. Хоч і в рамках майбутнього компанії, але мою особисту точку. На пояснення цих деталей власнику, який міркує про стратегію, не вистачає часу, сил, і, головне, він не бачить у цьому необхідності, вважаючи, що всі мають такий самий рівень витримування невизначеності, як і він.
Рекомендація власнику. Приступаючи до реалізації вашої приголомшливої стратегії з виходу на новий рівень, ви повинні ділити ваші комунікації з TOP-ами, а тих – зі своїми підлеглими на дві рівноцінні за значимістю складові:
- Обговорення стратегії власника з топами для її кращого розуміння та формулювання.
- Допомога в пошуку конкретної точки на карті майбутнього для кожного члена команди.
Саме це я називаю подоланням розриву між баченням власника і його команди.
Якщо адекватно дотримуватися балансу цих двох контекстів у комунікаціях – обговорення стратегії і пошук місця на карті майбутнього в компанії – співробітники не звільняться.
- Конфлікт цінностей
Уявімо ситуацію: робота кипить, команда після продуктивного мітингу прийняла скоуп завдань і натхненно приступила до роботи. Все виходить злагоджено як ніколи, і всі без винятку члени команди дуже задоволені.
У цей момент до проектного менеджера «прилітає» від замовника додаткове завдання. І він тишком-нишком, без обговорення, докидає її в скоуп завдань, вважаючи, що це заощадить час, тому що він «не хоче відволікати хлопців». Однак, коли співробітники бачать це, продуктивність падає, а хлопці відчувають себе ображеними. Менеджер заощадив час на обговоренні та переконанні взяти ще одну задачу, але заплатив за це втратою продуктивності всієї команди, а також звільненням одного співробітника посеред проекту.
Співробітник, який пішов, потрапив у конфлікт своїх цінностей («все повинно бути чесно і справедливо», «про що домовилися, то і робимо») з цінностями PM-ма («результат за всяку ціну»).
Рекомендація. Якщо ми хочемо зберегти співробітників, важливо пам’ятати, що чутливість до порушення цінностей може бути різною. У деяких співробітників толерантність до таких порушень нульова і це проявляється у їхньому несподіваному звільненні з руйнівними наслідками для проекту.
Підсумок
Навіть якщо причина, з якої талановитий розробник вирішує піти з компанії, на перший погляд виглядає очевидною, вона може виявитися не справжньою. За нею можуть ховатися інші, малопомітні, але набагато більш важливі, справжні причини звільнення. Інколи для вирішення ситуації найкращим чином, достатньо знайти ці причини.
Оригінал статті читайте на dou.ua
