Сервіс у бізнесі: як випередити очікування клієнта?

Сьогодні високоякісний сервіс – це те, що клієнт очікує як закономірну складову, а не додаткову перевагу. Як бути на крок попереду очікувань і створювати wow-ефекти? Про це розповідає фахівець з побудови системи клієнтського сервісу для різних організацій, сертифікований тренер Service Quality Institute (Інститут сервісу Джона Шоула) Тетяна Петруха, яка викладатиме на програмі «Сервіс: шлях від клієнта до прихильника бренду» Львівської бізнес-школи УКУ (LvBS). Пропонуємо відповіді на запитання, які можуть допомогти побудувати якісний сервіс у вашій компанії.

З чого розпочинати створювати стратегію якісного сервісу в компанії?

Перш за все, власнику бізнесу потрібно сформувати власне бачення і відповісти на запитання: як виглядає, на його думку, ідеальний сервіс? Що в ньому є? Що відчуває клієнт після взаємодії з брендом? І найголовніше: хто є вашим клієнтом?

Як випереджати очікування клієнта?

Я дуже часто чую запитання від власників, що вони хотіли б отримати приклади того, як вразити клієнта. Шукають приклади в Louis Vuitton і схожих брендів. Я підтримую бажання надихатись у великий брендів, але найкращі підказки вам може дати саме ваш клієнт. Якщо ваш співробітник, що спілкується з клієнтом, почне записувати щодня, хоча б впродовж декількох тижнів найчастіші запитання, коментарі та скарги/ заперечення саме вашого клієнта – ви будете вражені. 

За допомогою фіксації запитань ви зможете випередити очікування клієнта,  пропрацювавши над відповідями. Фіксація скарг зможе створити можливості для wow-ефекту.

Навчальна програма «Сервіс: шлях від клієнта до прихильника бренду» стартує 13 грудня.

Сервіс потрібно розділити на складові, які важливо контролювати постійно: 

  • Якість продукту
  • Швидкість та якість процесів взаємодії між членами команди та клієнтами
  • Якість обслуговування співробітниками

Постійність в усіх складових – це найбільша хвороба багатьох невеликих компаній. 

Надзвичайно важливо тримати обіцянки дані клієнту, які ви зазначаєте на сайті та під час комунікації командою. 

 Однак контроль повинен вимірюватися. Є два основних вимірювання: таємні візити та NPS. NPS покаже, наскільки вас готові рекомендувати, таємні візити – наскільки команда наразі відповідає баченню вашого ідеального сервісу. З таємними візитами треба бути дуже обережним у малих колективах. Бо результатами можна, як надихнути команду, так і вбити мотивацію, створити культуру недовіри між працівниками.  Головне – забрати оціночні судження в комунікації. Наприклад: «Команда була не залучена під час обслуговування». У цьому випадку виникає запитання: «не залучена» – це як? «Я довго (більше 10 хв) чекав у ресторані, поки до мене підійде офіціант» – це вже відповідь з якою можна працювати команді.

Задача таємного гостя і менеджера – базуватися максимально на фактах і надихнути на зміни.  

Чи можна негативний досвід перетворити у позитивний?

Насправді негативний досвід – це шанс. Шанс створити лояльність і дуже міцний зв’язок. Є таке поняття як «парадокс лояльності». Клієнт, що отримав негативний досвід та швидку реакцію бренду, має більшу лояльність до бренду, ніж той, хто отримав просто гарний досвід. Виключення – це wow-сервіс.

Як побудувати сервісноорієнтовану команду?

Я раджу розпочати з опитування залученості працівників. Якщо залученість велика, команда щаслива, досить легко створити лояльність клієнта. Наступний і найважливіший крок – це робота з керівниками. Ключове значення у створенні сервісноорієнтованої команди має керівник. Гарвардський ланцюг «поведінка керівника  – прибуток» чудово ілюструє вплив керівника на команду та прибуток.

Поведінка лідера впливає на враження співробітника, враження співробітника – на його поведінку, а поведінка співробітника – на враження і поведінку клієнта, і в результаті все це впливає на лояльність клієнтів та прибуток бізнесу.

Також є поняття сервіс-лідерства. Це вміння лідера «служити команді», вміння створити таку атмосферу/культуру, де працівник, який взаємодіє з клієнтом, буде відчувати, що і про нього турбуються, а не тільки він про клієнта.

Якщо безпосередній менеджер не буде лідером для колег, то дуже важко отримати довгостроковий ефект, бо звички менеджера формують щоденну культуру в компанії.