У час, коли звичні управлінські моделі більше не працюють, українські підприємці шукають нові орієнтири – між відповідальністю перед країною, тиском глобальної невизначеності та потребою будувати ринки «з нуля». Саме про це говорили під час події «Складні рішення в епоху зрушень» у Бізнес-школі УКУ, яка зібрала підприємців, управлінців і випускників, щоб обговорити, як ухвалювати рішення, що визначають майбутнє бізнесу й суспільства.
Бізнес-школа Українського католицького університету в суботу, 14 лютого, провела кульмінаційну подію у межах Open House 2026 – «Складні рішення в епоху зрушень». У її межах відбулася публічна дискусія, серед спікерів – голова Тернопільської ОВА Тарас Пастух, співзасновниця defence-tech компанії Farsight Vision Вікторія Яремчук, CEO R.flo Андрій Бондар, директорка з розвитку ТОВ «Крона» Ольга Лучка та засновниця Co. Marketing Bureau і БФ «ДоброБюро» Наталія Котляр. Захід присвятили 18-річчю Бізнес-школи УКУ, де модераторкою виступила декан-засновниця Софія Опацька.
Глобальна місія та особиста відповідальність
Голова Тернопільської ОВА та випускник програми Key Executive MBA Тарас Пастух поділився досвідом переходу від бізнес-інтересів до служіння країні. На його думку, успіх окремої людини неможливий у відриві від добробуту громади:
«Неможливо бути успішним, коли навколо тебе є неуспішні, не можна бути щасливим, коли навколо тебе є нещасливі люди. Для того, щоб досягнути чогось великого, вам треба буде відмовитись від того, чого ви хочете дуже сильно зараз, і поставити це вбік заради більшого – міста, області, країни».
Він провів паралель із трансформацією Збройних Сил України, зазначивши, що вижити державі допомогла відмова від старих догм: «Якщо б наша армія продовжувала війну як маленька радянська армія проти великої, ми б програли. Збройні сили трансформувалися і почали писати нові правила гри на полі бою».
Ілюструючи складність стратегічного вибору, Тарас Пастух пригадав навчальну симуляцію Markstrat, де його група ризикнула успішними на той момент продуктами заради майбутнього прориву: «Інколи те, що нам сьогодні допомагає і рухає, замало, щоб прорватися. Ми все скинули і вклалися в одну історію, яку вважали перспективною, і це дозволило вирватися в лідерство, яке вже ніхто не зміг наздогнати».
Побудова ринків у «сірій зоні»
Особливу увагу аудиторії прикував виступ Вікторії Яремчук, співзасновниці defence-tech компанії Farsight Vision, яка нещодавно залучила 7,2 млн доларів інвестицій. Вікторія, випускниця програми MSc in Technology Management, розповіла, що створення технологічного бізнесу під час війни – це «зрушення всередині зрушень».
«Ми зіштовхнулися з проблемою того, що не те що не знаємо, як створювати в середовищі, а середовища не існує – і ринок треба будувати самому. В ході великої війни інноватори потрапляють у специфічну сіру зону, де потрібно створювати всю інфраструктуру та екосистему навколо».
Вона також порушила питання щодо «комплексу меншовартості», який досі заважає українським компаніям на міжнародній арені. За її спостереженнями, навіть маючи унікальний бойовий досвід, бізнеси часто сприймають західних партнерів як, апріорі, «вищих».
«Ми, перш за все, виступаємо з позиції того, хто приймає і слухає, а не того, хто ділиться досвідом, здобутим великими втратами. Ми маємо неймовірно цінний досвід, але не вміємо його “загорнути” і доносити. Нам пора вчитися будувати довготривалі комерційні стосунки з країнами НАТО на рівних, а не просто радіти, що нас покликали на зустріч».
Окремо вона підкреслила важливість бізнес-гігієни: своєчасні відповіді на листи та дотримання контрактів часто формують довіру сильніше, ніж сам продукт. А однією з головних чеснот, здобутих під час навчання в Бізнес-школі УКУ, Вікторія назвала смирення (humility) – здатність приймати велику невизначеність, не втрачаючи мети та мотивації.
Его лідера та ефективність команди
Андрій Бондар, CEO R.flo та випускник програми MSc in Innovations and Entrepreneurship, яка створює промислові системи накопичення енергії, розповів про трансформацію техніка в управлінця та важливість командної єдності. Його шлях – це історія про складний вибір між особистою пристрастю до науки та вимогами бізнесу.
«Я людина, яка дуже любить хімію. Але у 2021-2022 роках мені довелося забути про неї і займатися оцим всім „недобізнесом“: залучати кошти, шукати ринок, клієнта, будувати команду. Це щоденне рішення – дати комусь владу робити те, що ти любив найбільше, і не лізти туди, не думати щодня, що хтось робить це неправильно».
Стратегічна стійкість компанії R.flo показала себе після 2022 року, коли на тлі енергетичної кризи виник величезний попит на побутові акумулятори. Попри спокусу «гарячого» ринку, Боднар прийняв рішення залишитися у ніші складних промислових рішень:
«Тоді була велика наснага купляти контейнерами і перепродавати, бо ми в цьому розбираємося. Але ми відкинули цю ідею. Ми тримаємося на тому, що повинні робити системи промислового масштабу, які будуть стояти на полях біля міст і сіл, щоб балансувати локальну енергомережу та давати високу якість електроенергії».
Фокус на головному та «різна оптика»
Ольга Лучка, яка завершує навчання на програмі MSc in Managing Impact-Driven Organizations (MIDO), привнесла в дискусію перспективу системного підходу до управління в умовах складного контексту. Вона поділилася досвідом роботи у двох різних середовищах: сімейному харчовому бізнесі на Тернопільщині та великій міжнародній інженерній групі Ginger Group із головним офісом у Парижі.
Говорячи про сімейний бізнес, Ольга акцентувала на важливості вчасного обмеження власних амбіцій задля стабільності команди:
«У нашому випадку управлінське его підштовхувало до того, щоб додавати нові види переробки та розширювати виробництво, але ми зрозуміли, що в поточних умовах краще сфокусуватися на важливих продуктових позиціях. Це рішення дозволило нам покращуватися в тих процесах, які ми робимо найкраще, зважаючи на реальну ресурсність нашої команди в цей складний час».
Працюючи з французькими партнерами над інфраструктурними проєктами в Україні, Ольга стикнулася з викликом адаптації іноземних бізнес-моделей до українських реалій. Вона вивела важливу управлінську формулу про «оптику» сприйняття:
«Наші партнери за кордоном та бенефіціари тут, в Україні, мають дуже різну оптику і сприймають ті самі речі абсолютно по-різному. Однією з важливих функцій управлінця є якраз пояснити кожному ситуацію через його ж оптику і звести це до певного спільного рішення».
Ольга також поділилася своїм баченням процесу навчання в Бізнес-школі УКУ, наголосивши, що справжнє зростання відбувається через подолання дискомфорту та відкритість до досвіду інших:
«Важливо максимально довіритися тому досвіду, який з тобою відбувається під час навчання, і бути відкритим до досвіду своїх колег, бо група також є джерелом великого навчання. Якраз через правильні запитання до себе, одногрупників та викладачів ти особисто винаходиш для себе той шлях, який є дуже динамічним і адаптивним у цей час зрушень».
Щодо євроінтеграції Ольга висловила думку, що стандарти ЄС – це не просто бюрократична вимога, а інструмент розвитку:
«Речі, пов’язані з управлінням якістю та безпечністю продукції, розвивають наш бізнес системно, а не лише сам продукт. Чим швидше кожен бізнес побачить ці можливості та почне працювати над регуляторними історіями та маркетинговими вимогами, тим більше шансів на успішну конкуренцію ми матимемо в майбутньому».
Внутрішня опора як критерій істини
Випускниця програми MSc in Marketing Management Наталія Котляр змістила акцент на глибоко особисте сприйняття лідерства. Вона запропонувала бачення, де складне рішення – це вже не про впевненість у результаті, а про відповідальність у ситуації, коли «ґрунт під ногами рухається».
Наталія поділилася двома викликами, що стали для неї визначальними під час навчання:
– Вибір почати навчання. Попри війну, маленьку дитину на руках та купу проєктів, вона обрала шлях чесності перед собою. Її внутрішнім інсайтом стала фраза: «Ми насправді не обираємо час, в який живемо, але ми можемо чітко вибрати, ким бути в цей час».
– Рішення залишитися в програмі після втрати матері. Коли від втоми та болю хотілося все кинути, вона запитала себе: «Чи будує це мене? Чи буду я пишатися собою, коли пройду цей шлях?». Наталія наголосила: «Прийняти рішення важливо не з призми якоїсь важкості чи втоми, бо втома завжди веде до втечі».
Наталія вивела універсальний критерій «правильного» рішення:
«Будь-яке рішення, якщо воно внутрішньо не додає опори, можливо є прийняте неправильно. А коли воно додає відчуття внутрішньої опори, то однозначно воно є правильним».
Читайте також: Складні рішення в епоху зрушень: як пройшов Open House 2026 у Бізнес-школі УКУ
Завершуючи офіційну частину, Софія Опацька нагадала, що Бізнес-школа УКУ — це середовище, де люди не створюють «ідеальний образ», а починають будувати довіру. Упродовж дня учасники також ознайомилися з магістерськими програмами та долучилися до збору коштів у стипендіальний фонд імені Ярослава Рущишина, інвестуючи в освіту тих, хто ухвалюватиме складні рішення завтра.
Дізнавайтесь детальніше про магістерські програми Бізнес-школи УКУ та інші можливості для навчання та розвитку.
