Спадкоємці і наступники сімейного бізнесу: як уникнути кризи?

Чи потрібно готувати дітей у свої наступники. Це добре, чи погано для сімейного бізнесу? Як правильно здійснити передачу свого спадку наступним поколінням? У який спосіб наступники долають кризи родинного бізнесу? На ці та інші питання відповідає Dr. Jan-Philipp Ahrens, Центр сімейного бізнесу та підприємництва університету Майнхаму, Німеччина.

44
Дослідження «Загадка ефективності наступника в сімейному бізнесі» ставить запитання: це добре, чи погано, щоб ваш син або донька працювали у вашому бізнесі? Поки що немає одностайної відповіді, дослідники вважають: якщо вибрати не найкращого фахівця з родини – це зашкодить продуктивності компанії. З іншого боку, якщо брати когось наступником не з сім’ї, в чому тоді сімейність бізнесу? Адже він передбачає, щоб у ньому була саме сім’я.

Все, що ми робимо – ми робимо через людську взаємодію, в результаті маємо різні соціальні утворення, довіру, яка будується на основі цих відносин та певні соціальні звички. Є два типи обмінів: односторонній, наприклад, ринок. Ви йдете до пекарні, кладете 1$ і отримуєте буханець хліба. А є і узагальнений обмін, що утворюється на основі норм, на яких будується партнерство в родинах (коли ви віддаєте більше, ніж отримуєте). Наприклад, ви інвестуєте у своїх дітей більше, ніж можете отримати у відповідь за все життя. І в наступництві буває так, що ви обираєте не найкращу кандидатуру на керівну посаду, але не слід тоді чекати високої продуктивності. Працівники, знаючи, що батько чи мати-засновники добре до них ставляться, потенційно сприймають родича наступника також доброю людиною і дають йому великий кредит довіри. Але засновники мають дбати не лише про соціальний капітал, а й про збереження фінансових ресурсів. Часто буває так, що зовнішні менеджери є все ж професійнішими керівниками. Однак є вихід: тоді варто завчасно подбати і дати дитині управлінську освіту і це підвищить ефективність компанії, а цінності сім’ї й далі передаватимуться далі з покоління в покоління.

2Дослідження з Гарвардського університету відкрило «ефект IKEA»: ви можете купити якусь поличку з IKEA, але той час і зусилля, які ви витрачаєте на те, щоб скласти цю поличку, додає їй цінності. Власне, якщо ви стільки праці вклали, то і сорочка, яку ви самі вишили, чи кава, яку ви самі заварили – вони цінніші для вас. Те саме стосується і створення бізнесу. Фактично, ви складаєте величезну шафу IKEA. І тут важливо, щоб засновник дав собі відповідь щодо своєї ідентичності: хто я у цьому бізнесі? Як це визначає мене, як підприємця? Чи це є свідченням мого успіху, моїх талантів і вмінь? Ваша ідентичність – те, як ви бачите світ, це ваша поведінка, яка впливає на прийняття рішень у компанії. Але перше і друге покоління мають різну ідентичність і це впливає на стиль прийняття рішень. Друге покоління знаходиться уже в іншому середовищі, в іншій структурі і взаємодіють з іншими членами сім’ї. Представники другого покоління більше орієнтовані на стабільність. Вони мають певні обіцянки та зобов’язання перед своїми працівниками, яких, до речі, вони навіть не обирали, це дісталося їм у спадок від першого покоління. І цей підхід другого покоління засновник може сприймати, як загрозу його ідентичності.

Це і призводить до криз.

Дослідники кажуть, що є 2 виходи з кризи, коли ваша ідентичність під загрозою. 

Перший  це реструктуризація ідентичності. Це означає, що треба відмовитися від бізнесу і віддати комусь іншому, але не всім засновникам, очевидно, легко це зробити. Вони не готові стати кимось іншим, скажімо  бути садівником. Дуже багато є опору до таких дій. 

Другий варіант – зміцнити свою ідентичність, діяти у більш підприємницькому стилі, бути завжди активним у змінах, тому що власник хоче врятувати “свою дитину” – це інстинкт. Однак, таким чином можна переоцінити здатність до виживання компанії чи навпаки, недооцінити наслідки змін. Засновник діє надмірно (звільнення, реструктуризація, кардинальна зміна стратегії) і це може негативно вплинути на соціальний капітал. На сімейних нарадах видно, як відрізняється менталітет і поведінка поколінь (дідусь, батько, син), це може призводити до конфліктів і криз. Дослідження показують, що у таких випадках друге покоління виступає таким собі «щитом» для працівників від надмірних підприємницьких активностей засновника – і це збігається зі стилем управлінських рішень найманих професійних керівників.  

Отож, засновник бізнесу має бути здатним змінити свою ідентичність – вона має мігрувати від статусу підприємця до статусу глави сім’ї. 

За матеріалами доповіді Dr. Jan-Philipp Ahrens на міжнародній конференції Центру сімейного бізнесу LvBS «Сімейний бізнес: відповідальність крізь покоління», що відбулася 1 червня 2019 року.

*Довідка:  Центр сімейного бізнесу LvBS створений для того, аби актуалізувати питання ефективного управління сімейним бізнесом і побудови наступництва у сімейних компаніях в Україні. Центр сімейного бізнесу LvSB є одним з наукових центрів Львівської бізнес-школи УКУ, що стежить за світовими тенденціями та пропонує актуальні рішення для українського бізнесу з його реаліями.