Блог декана Львівської бізнес-школи УКУ Софії Опацької для першого числа журналу Insight LvBS Inside #1.
Фото: Vitaliy Hrabar/LUFA
Як тільки працівник стає менеджером і в нього з’являються підлеглі, делегування перетворюється на невід’ємну частину роботи. Це особливо важливе завдання для керівника вищого щабля управління. Адже йому вдасться фокусуватися на важливих довготермінових завданнях, лише якщо він делегує операційну роботу. Тоді на його відповідальності залишиться стратегія, масштабні проекти, що можуть тривати роками. Керівник повинен надихати команду та клієнтів і виконувати представницьку роль компанії. На це потрібно чимало часу. Щоби знайти його, необхідне делегування.
Для того, щоби змогти делегувати, потрібно зібрати у своїй команді людей, яким можна довіряти.
Дуже важливо розуміти: що нижчий рівень досвіду та компетенцій людини, якій делегуєш, що менший час співпраці з нею, то чіткіше треба ставити завдання. Тим часом, що більший досвід роботи в такої людини, то легше проходить цей процес. Тоді можна просто задати напрям, а вона сама «докреативить», допрацює і принесе результат. Мені цікавіше працювати з другим типом людей. Для легкості взаємодії має велике значення спільний досвід. Що більше всього ви робили разом, то більше досвіду у вас уже є.
Однак у процесі делегування потрібно бути готовими до деяких труднощів.
«НЕДОрозуміння»
Керівник думає, що він чітко сказав і пояснив, – працівник не зрозумів.
Для керівника та «старожилів» компанії дещо є очевидним. Але не факт, що нові люди про це знають і розуміють. Їм варто передати якомога більше подробиць роботи компанії, щоб певні процеси розвивались, а схеми не зникли.
Не припускайте, що інші люди знають, про що ви думаєте!
Особливості людей
Є різні типи людей: активісти, аналітики, теоретики, прагматики. Фокус у тому, що одне і те ж завдання різним людям потрібно давати по-різному. Комусь треба задати напрям, комусь – детально пояснити контекст, комусь – чіткіше описати алгоритм виконання, а хтось може просто записати низку завдань і почати виконувати їх не в послідовності пріоритетності, а в порядку, в якому записав. Розумійте людей і не бійтеся комунікувати.
Зміна підходів
Молодим менеджерам складно делегувати: вони лякаються, коли нова людина робить щось, що було колись їхнім обов’язком, по-іншому. Особисто для мене це не проблема: якщо стандарт і результат роботи високі, я лише радітиму. Гірше, якщо стандарт знижується. Тоді треба вказувати, де ми можемо бути кращими та вчити працівника.
Навчати й довіряти
Цей процес також має певну межу: є різні типи людей. Є люди, які досягають певного рівня і втрачають бажання рухатися вперед. Якщо ж ми говоримо про тих, які самі прагнуть розвиватися й ідентифікують себе з компанією, то важливими стають лояльність та довіра. Такі речі пов’язані. Якщо я знаю, що людина сприймає бізнес-школу як свою організацію, а не приходить просто відсидіти робочі години (такі насправді в нас не виживають), тоді взаємні лояльність і довіра існують на практиці й знімають багато питань.
Часто керівники думають, що легше зробити самому, ніж розказувати всі деталі працівникові. Однак важливо розуміти: що більше вкладаєш у людину і пояснюєш їй, то легше буде працювати з нею в майбутньому.
Грубо кажучи, делегування може бути тимчасовим ускладненням роботи для того, щоб потім було легше. Це за умови, що людина, якій делегуєш, – правильна.
Для більш наочного прикладу пропоную розглянути одну модель делегування.
В одному з номерів «Harvard Business Review» Сабіна Наваз (Sabina Nawaz) пропонує використовувати модель делегування, яка передбачає відповідальність працівника за кінцевий результат.
Фото: Vitaliy Hrabar/LUFA
Спочатку визначте, на якому етапі навчання та розвитку перебуває ваш працівник. Це так звані чотири етапи компетентності – чи знає він, як виконати певне завдання:
- несвідомо не знає;
- свідомо не знає;
- свідомо знає;
- несвідомо знає.
Щоб з’ясувати, на якому етапі працівник, можна задати кілька прямих запитань:
- Наскільки тобі комфортно з цим завданням?
- Який підхід ти використаєш для того, щоб його виконати?
- Чи є конкретні кроки, в яких ти сумніваєшся?
Тоді, залежно від рівня компетентності, ви зможете обрати релевантну для вас форму делегування.
Зробити. Якщо працівник не має досвіду в організації чи ще не розвинув навики, необхідні для виконання завдання, швидше за все це етап «несвідомої некомпетентності». У такому випадку необхідно показати, як виконати завдання: ви виконуєте роботу перший раз, працівник стає вашою тінню та вчиться, щоби знати, як виконувати завдання наступного разу.
Розказати. Якщо працівник визнає, що не зовсім знає, як виконати завдання та досягти результату, швидше за все він «свідомо некомпетентний». Ви можете пришвидшити процес щодо майстерності, заохочуючи саморефлексію. Це стимулює процес навчання і висновків, який буде значимим і зрозумілим для працівника.
Навчити. Якщо працівник знає окремі кроки для виконання завдання, але має труднощі із загальною картиною (щось середнє між «свідомо некомпетентний» і «свідомо комптенетний»), зосередьтесь на спільному пошуку відповіді на запитання «чому?». Допоможіть йому виконати завдання, пояснивши, чому ви б це робили в той чи той спосіб. Це допоможе структурно зрозуміти шлях до досягнення мети.
Запитати. Якщо працівник знає, як виконувати завдання, і діє ніби за рецептом, а не автоматично, то він «свідомо компетентний». Для кращого розуміння теми задайте кілька конкретних запитань на кшталт: «Які основні висновки ти зробив у процесі виконання?». Це спонукатиме його аналізувати власну роботу і приведе до глибшого усвідомлення роботи.
Підтримати. Навіть якщо працівник повністю здатен виконати завдання (наприклад, «несвідомо компетентний»), це не означає, що потрібно залишити його наодинці, без наставництва.
І, мабуть, найважливіше: графіки змінюються, у стейкхолдерів виникають нові пріоритети та багато іншого, однак ваш підлеглий повинен завжди знати, що ви відкриті для допомоги.
Отримати примірник журналу Insight LvBS Inside #1 можна на рецепції Львівської бізнес-школи УКУ (LvBS), вул. Козельницька, 2а, 3 поверх.
