Бізнес-школа УКУ спільно зі Школою бізнесу та соціальних наук Орхуського університету провели дослідження, метою якого є вивчення готовності українських компаній до подолання руйнівних наслідків війни. Дослідження проведено деканом-засновницею Бізнес-школи УКУ Софією Опацькою та доцентом дослідницької мережі зі стратегічного передбачення Орхуської школи бізнесу та соціальних наук д-р Адам Гордон.
Бізнес-школа УКУ спільно зі Школою бізнесу та соціальних наук Орхуського університету провели дослідження, метою якого є вивчення готовності українських компаній до подолання руйнівних наслідків війни. Дослідження провели декан-засновниця Бізнес-школи УКУ Софія Опацька та доцент дослідницької мережі зі стратегічного передбачення Орхуської школи бізнесу та соціальних наук д-р Адам Гордон.
Що компанії робили, щоб підтримувати організаційну орієнтацію на майбутнє та готовність до нього? Які практики допомагають українським приватним та державним компаніям долати геополітичні та контекстуальні виклики? Дослідження має на меті з’ясувати, як українські бізнес-лідери підходять до цих питань та задокументувати нові рішення, що з’являються.
Одним із завдань є дослідження того, наскільки добре ради директорів і топ-менеджери були залучені до планування на випадок надзвичайних ситуацій і як вони діяли в критичних ситуаціях. Результатом дослідження є узагальнення найкращих практик і процедур для використання їх у майбутньому.
Стратегічна готовність до майбутнього – це більше, ніж управління ризиками: вона також орієнтована на можливості, які відкриває новий контекст. Її найкраще розуміти як здатність керівництва: оцінювати сигнали та події, створювати якісніше уявлення про ймовірні майбутні сценарії розвитку в галузі, які неможливо контролювати, використовувати це для покращення процесу прийняття стратегічних рішень сьогодні.
Джерелом дослідження є виконавчі директори або члени ради директорів, топ-менеджери авторитетних українських компаній та організацій (з досвідом роботи на ринку 7+ років), як приватних, так і державних компаній, проєктів соціального впливу та компаній з кількістю працівників не менше 30 осіб (або працівників та підрядників для ІТ-компаній та проєктів соціального впливу).
Опитування виявило низку змін як у практиці, так і у сприйнятті серед українських бізнес-менеджерів, а також їхнє втілення у стратегічних рішеннях та діях, а саме:
- Антикризове управління: нині значна частина українського бізнесу залишається в режимі антикризового управління або й виживання, з відповідним фокусом на фізичному та психічному благополуччю працівників, збереженні зайнятості та забезпеченні позитивного грошового потоку компанії.
- Переорієнтація на військові потреби: у багатьох секторах спостерігається значна переорієнтація бізнес-послуг на військові потреби як відповіднь на зміну середовища.
- Бізнес і соціальне замовлення: всі опитані компанії брали участь у волонтерських програмах підтримки країни. Зв’язок між цілями бізнесу та розбудовою майбутнього країни дуже очевидний.
- Відкриття стійкості: компанії, які адаптувалися до змінених обставин, Демонструють впевненість і оптимізм керівництва, що ґрунтується на їхній новій перевіреній адаптивності, стійкості, а також швидкості та ефективності (успішного) прийняття рішень.
- Нові можливості на національному рівні: керівники компаній з нетерпінням чекають на бізнес-можливості в секторах, які, як вони очікують, швидко зростатимуть, коли почнеться відновлення та відбудова (зокрема, будівництво та постачання будівельних матеріалів; енергетика, інформаційні технології та сільське господарство).
- Нові можливості на глобальному рівні: український бізнес має зовсім інші глобальні перспективи, що ґрунтуються на (а) значному міжнародному визнанні, симпатіях та залученні у воєнний час, а також (б) широко розгалуженій українській «діаспорі». Багато респондентів прагнуть отримати доступ до експортних ринків, перенести виробництво, відкрити офіси за кордоном та здійснити міжнародні злиття та поглинання.
- «Велике перезавантаження», сталий розвиток і не тільки: оскільки значна частина економіки потребує перебудови, очевидним є глибше стратегічне переосмислення, зокрема, перебудова для сталого виробництва та переорієнтація на продукцію з більшою доданою вартістю (наприклад, експорт харчових продуктів, а не зерна).
Гнучкість є важливим елементом стратегічного мислення в такі нестабільні часи, і ряд респондентів відзначили сценарне планування як важливий елемент стратегічного мислення. Компанії почали поступово озиратися на свою стратегію. Попри кардинальну зміну контексту, стратегії до вторгнення повністю або значною мірою мали сенс. Дехто більше говорить про плани розвитку, а не про стратегію, з меншим періодом часу у фокусі уваги. Особливо це стосується організацій, чия діяльність здебільшого була орієнтована на українських клієнтів.
Більше можна прочитати в презентаційних матеріалах, представлених під час 9-ї Ізраїльської стратегічної конференції, 18-20 грудня 2022 року. (завантажити матеріали)
https://mgmt.au.dk/unesco-chair-in-anticipatory-leadership-and-futures-capabilities
За додатковою інформацією звертайтеся, будь ласка, до:
Софія Опацька: sopatska@ucu.edu.ua
Адам Вігдор Гордон: adg@mgmt.au.dk
