«Ви допомагаєте, допомагаєте, а люди все одно гинуть. Гинуть ті, з ким ви вчора пили каву, з ким ви служили. І ви не можете цього змінити. В цих умовах команда потребує доволі тісного дружнього спілкування один з одним», – розповідає Тарас Чмут, голова фонду «Повернись живим» про роботу з командою в умовах активних бойових дій. Під час вебінару Бізнес-школи УКУ та Центру лідерства УКУ ми поспілкувались з Тарасом про те, як живуть та функціонують зараз волонтерські організації та запитали його поради щодо такої діяльності.
Як працювали волонтерські організації до активної фази протистояння з Росією і що змінилося після ескалації?
З 24 лютого все змінилося для всіх. З’явилася величезна кількість локальних ініціатив, нових фондів, організацій, об’єднань та багато людей, які почали займатися волонтерством. Для фонду «Повернись живим» змінилось так само все. Наш обсяг роботи та її масштаб виріс з 20 млн за минулий рік до 3 мільярдів за 2 місяці, тобто це в тисячі разів. Відповідно в нас з’явились такі напрямки, як зовнішня економічна діяльність, закупівля озброєння і техніки, абсолютно нова логістика, облік тощо.
Щоб закупити 1300 генераторів, треба мати склад для цих генераторів, тому що це не можна зберігати в офісі або так, як раніше. Плюс з’явилися запити на бронежилети, шоломи, чого раніше не було. Водночас відпала швидка потреба в інструкторському напрямку, оскільки не було коли вчитися, треба було воювати. Фактично ми відкотилися на рівень літа 2014 року, і з нього доволі швидко, як на мене, ми виходимо назад на більш-менш сталі, заплановані та прогнозовані рейки.
Яким чином відбувається зараз взаємодія волонтерського руху з державними органами?
Фонд «Повернись живим» компетентний в допомозі армії, і ми займаємося цим професійно всі 8 років. І за ці роки ми вибудували міцні стосунки з більшістю командирів батальйонів, бригад та понад сотнею генералів Збройних сил України. У нас є доволі хороші стосунки з Офісом Президента, Кабінетом Міністрів, Верховною Радою, українськими стейкхолдерами в медіа, політиці, дипломатії тощо. Ми це вибудовували роками. Зараз ми тільки посилюємо цю співпрацю і коли вона необхідна, ми залучаємо ті, чи інші інструменти для досягнення цілі.
Для локальних волонтерів, звичайно, це може бути більш проблематично. Їм потрібно проходити той наш шлях, який подекуди неможливо пройти швидше, ніж за певну кількість років. До початку повномасштабної війни ми доволі плідно працювали над розгортанням сил територіальної оборони та по модернізації протиповітряної оборони. Також ініціювали створення експортних груп при головкому для того, щоб більш системно підходити до державного оборонного замовлення, плану закупівель та потреб армії.
Які бувають волонтерські помилки та до чого вони можуть призводити?
З одного боку, те, що українське суспільство мобілізується в періоди кризи, і всіма можливими способами допомагає своїм захисникам і захисницям – це є один із факторів, чому ми перемогли і переможемо. З іншого боку, ті помилки, які трапляються – це нормальні помилки, і вони абсолютно допустимі. В той самий час, ми розуміємо, що ресурси, які є в країні та світі, і які вливаються в волонтерство – обмежені. І хотілося б, щоб кожна вкладена гривня давала максимальний результат.
Наприклад, минулого року, ми вклали в модернізацію зенітно-ракетних комплексів «Оса» в чотирьох полках сухопутних військ близько 5 млн гривень. Ефективність минулого року була відносна: 2 збитих «Орлана». Однак, це вкладення в ППО окупилося в перший же день війни і продовжує окуповуватися. Тобто, вклавши минулого року 5 млн гривень, ми отримали профіту, не менше, ніж на 500 млн доларів. Внаслідок збитих літаків, вертольотів, перехоплених крилатих ракет.
Для нас це про компетентність того, що ви робите. Тобто ви визначаєте певну нішу чи якусь слабку компоненту та вкладаєте в неї ресурс. Внаслідок цього вкладення, ви отримуєте профіт, який дозволяє підвищити ефективність застосування цих систем, як мінімум вдвічі. І хотілося б, щоб волонтери вкладали ресурси якраз в те, що максимально відбиває себе на полі бою.
Які особливості співпраці з міжнародними компаніями?
Оскільки раніше ми купували більшу частину всього в Україні і тут було все зрозуміло: рахунок, договір, акт і так далі. Зараз ми купуємо в Об’єднаних Арабських Еміратах, Малайзії, Гонконгу, Великій Британії, Сполучених Штатах. Ви не можете просто поїхати в магазин і купити, те що потрібно, ви не можете полетіти в Емірати подивитися чи це вам підходить. Зараз з’явилася митниця, фінансові моніторинги та ще багато різних питань, яких раніше не було. І тут доводиться навчатись в режимі реального часу.
За якими критеріями варто обирати волонтерські організації, яким можна жертвувати гроші та не потрапити на шахраїв?
В першу чергу це про довіру. Це має бути хтось публічний, відомий, кому ви довіряєте, і хто не з’явився вчора. Також треба розуміти з ким ця організація працює та чим допомагає. Наприклад, возити на фронт ножі чи купувати годинники – це не дуже ефективно. Разом з тим, є багато локальних ініціатив, які хоч і маленькі, але роблять дуже багато правильної роботи, і закривають якраз те, що потрібно. Хай це буде 3 тепловізори, але це хороші тепловізори. Тисячі таких організацій виграють час, таким організаціям, як ми. Щоб ми умовно купили 800 тепловізорів і закрили питання цілого напрямку на фронті.
Якщо ви хочете допомогти, то допомагайте і це не обов’язково має бути фонд «Повернись живим». Якщо говорити про якісь конкретні організації, то ми працюємо доволі тісно з фондом Сергія Притули. Ще з минулого року ми координували нашу роботу, закупівлі, таким чином, щоб не дублювати один одного, а де є можливість – підсилювати. Наприклад, Сергій закриває один батальйон, ми – другий, і таким чином частина забезпечена.
Як можна описати стиль менеджменту та комунікації в команді «Повернись живим» та за допомогою чого вдається зберігати її ефективність в умовах надзвичайних навантажень?
Перш за все – це ефективний підбір людей, які об’єднані спільними поглядами на країну, війну, майбутнє та цінностями. Люди, для яких це не просто робота, це частина життя, при чому, більша частина. Якщо нормально підібрана команда, то потім з нею значно легше справлятися.
До війни нас було 5 етапів відбору: резюме, співбесіда з HR, потім з керівником відділу або напрямку, далі з директором і поліграф.
Зараз цей процес трохи трансформувався. Перше, що ми зробили, це залучили велику кількість волонтерів, людей з нашого середовища, які нам допомагали або допомагають, і перекривають ту, чи іншу роботу. З іншого боку, ми перепрофілювали наших працівників, підтягнули колишніх членів команди та добрали нових людей. І зараз ми виходимо на нову організаційну структуру. Раніше в нас було 30 людей, а зараз в нас буде 70. Виріс запит, та разом з тим й можливості.
Свій підхід в роботі з командою я б його назвав людиноцентричний. Я орієнтуюся на людей і намагаюся робити їх роботу комфортною. Таким чином я вкладаюсь в команду, а вона дає результат. Плюс, в нас доволі великий елемент вигорання, оскільки те, з чим ми працюємо, воно не завжди дає швидкий або бажаний результат. Ви возите ці броніки, возите, возите, а запит не зменшується. І ви думаєте: ну скільки ж можна. Або ви допомагаєте, допомагаєте, а люди все одно гинуть. Гинуть ті, з ким ви вчора пили каву, з ким ви служили. І ви не можете цього змінити. В цих умовах команда потребує доволі тісного дружнього спілкування один з одним. Це про дружбу на роботі. Коли один одного можуть підтримати, поговорити і це такі своєрідні елементи внутрішньої терапії.
Як зараз відбувається боротьба з корупцією і тим, щоб допомога потрапляла куди треба?
Ну в нас з цим простіше, бо ми комунікуємо з батальйонами, бригадами, командуваннями. І наша допомога не може не дійти, бо тоді це питання до конкретного командира і тут починає діяти цей військовий механізм. Тому в нас з цим проблем немає. Якщо в інших організаціях є, то я б рекомендував працювати більш системно в контексті взаємодії з командирами. Бо подекуди військові просять те, що їм не треба, або що вже в них є.
Іноді командир, на рівні батальйону краще знає чи треба третій тепловізор на перший взвод першої роти, чи можливо, його треба дати на третю роту, де немає жодного. І це треба враховувати. Тому ми працюємо з командирами і намагаємось працювати на рівні підрозділів, а не окремих військових. Взагалі антикорупція – це не наш профіль. Цим є кому займатися, а ми робимо свою роботу.
Що побажаєш зараз українцям?
В першу чергу – вірити в Збройні Сили України! І які б не були попереду тяжкі часи, зараз є величезна кількість хороших людей, які зроблять все можливе, щоб Україна виграла в цій війні. І в другу чергу – не думати, що війна закінчилася, бо в Києві стало спокійно. На жаль, на нас попереду чекають тяжкі часи, як економічної кризи, так і усвідомлення втрат, які є серед населення, розуміння того, що ця війна може затягнутися ще на роки. Та потрібно пам’ятати, що скільки б це не тривало, фінал завжди один і ми обов’язково в ньому переможемо.
***
Тарас Чмут – військовий аналітик, сержант резерву морської піхоти ВМСУ, волонтер, учасник російсько-української війни. Засновник «Українського мілітарного центру» та голова фонду «Повернись живим».
